在经济理论研究中，“价值链”是一个非常熟悉的名词，因为这一概念是著名的哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。在他的《竞争优势》等著作中经常会读到类似的字眼。迈克尔·波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，这即是经济学术理论上的“价值链”。
“价值链”在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业“价值链”，企业内部各业务单位的联系构成了企业的“价值链”。“价值链”上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔·波特的“价值链”理论揭示了企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合能力决定了企业的竞争力。
在我们进行企业教练的过程中，同样有一个“价值链”，这是一个在理清当事人的目标和现状之后，教练要协助当事人寻找到问题的关键价值链，然后才能做出相应有效的计划和行动。
因此，企业教练中的“价值链”跟迈克尔·波特的“价值链”理论有一定的差别：
A、迈克尔·波特的“价值链”主要是从战略角度；而企业教练的“价值链”则是在操作层面，一个是宏观，一个是微观。
B、迈克尔·波特的“价值链”强调了企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品等构成了一个创造价值的动态过程；而企业教练的“价值链”则强调了关键环节对企业以及个人提升价值的影响。
故此，企业教练协助当事人对影响利润、效益、业绩的关键“价值链”做出选择是非常重要的一步，清晰正确的“价值链”可以引致当事人以更快、更好、更省钱省力的方式获取成果。反之，可能引致决策失误，计划失败、行动无效的巨大损失和不良影响。
案例：风味小吃店的关键价值链（引用永道教练在线）
某城市的“王记”是一家很有名的老字号风味小吃店，也可算是经营有方的老字号。但L风味小吃的李董事长居然想向“王记”挑战，欲在该市先行投资小吃店并引入其他城市他们的“L风味小吃”。但怎样才能在较短的时间赶上“王记”呢？
目标：2万/日 现状：1万/日à各个分店的营业收入总和à单店每日营业收入à平均单价 X 人流量 X 座位数 + 外卖金额à提高平均单价和外卖à
|à增加新品à开发高利润产品
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|à增加热线电话à周遍商务客户的营销
李董事长特为此事邀请教练面谈。以下是一教练对话过程的片段，供大家参考：
李董事长：我想让我的L风味小吃店在短时间内赶上“王记”小吃。您觉得我们应该如何着手为好？
教练：哦，你想在短期内赶上“王记”，这个目标愿望不错。那么，当你看到什么的时候就会认为实现了你的这一初级目标呢？
李董事长：日营业收入突破2万，即超过“王记”，我们就是该市当仁不让的风味小吃店的“老大”。
教练：这样啊，你的日营业收入是如何计算出来的呢？
李董事长：各个分店的营业收入总和。
教练：每个分店的营业收入是如何计算出来的呢？
李董事长：卖出的风味小吃数量。
教练：还有呢？
李董事长：好象没有什么了。风味小吃卖的越多，营业收入越高。
教练：风味小吃卖出的数量一般取决于哪些要素或者说是因素呢？
李董事长：人流量、座位数。
教练：现阶段的人流量跟座位状况如何呢？
李董事长：几乎是满座的了。
教练：如果要是提高单店的营业收入，你打算采取什么方法呢？
李董事长：因为座位几乎是满的，所以关键是周转速度要加快。
教练：还有别的方法吗？
李董事长：再者就是提高风味小吃的平均价格。
教练：现在看来，单店的每日营业收入与哪些因素有关？
李董事长：风味小吃的平均单价、人流量、座位数，还有外卖服务能力。
教练：那么，单店的每日营业收入要如何算出来呢？
李董事长：单店每日营业收入=平均单价 X 人流量 X 座位数 + 外卖金额
教练：从这个里面看，你们的营业收入的增长点主要在哪里？
李董事长：座位数已经固定，有局限，要增加座位成本会很大。人流量因为选址确定，一般比较稳定。可能的变量就是“平均单价”和“外卖”！。
教练：那你准备怎么做呢？
李董事长：我要提高平均单价和外卖外卖。
教练：那你准备怎么来提高平均单价呢？
李董事长：我要增加新品和开发高利润产品。
教练：那你准备怎么来提外卖呢？
李董事长：增加热线电话和周遍商务客户的营销。
……
教练对话让李董事长明确了增加营业收入的关键价值链，同时能从这个价值链中找到相应的行动策略。
截止今年2月，李董事长通过调整平均单价和外卖，加上一些小促销手段，“L风味小吃店在该市已经开了第5家分店，日均营业额达1.6万余元，已逐步接近“王记”的总营业额。李董事长正雄心勃勃，正在向周边城市开发并加速开发“商务中餐连锁店”。
案例二:
当事人期望目标：2008年3月1日——12月31日公司净利润1000万。
教练：公司目标要达到1000万的净利润，可告诉我你们的净利润是怎么算出来的吗？
当事人：净利润=营业收入-成本（直接成本+间接成本）。
教练：我们先来看哪一个呢？
当事人：营业收入。
教练：营业收入是怎么来的呢？
当事人：营业收入=服装总件数X平均单价。
教练：这当中你想看哪一个呢？
当事人：服装总件数。
教练：服装总件数又是怎么算出来的？
当事人：服装总件数=客户数X订单数X件数/订单。
教练：这几个中，你要考虑的是哪个呢？
当事人：订单数，也就是客户一年下多少次订单。
教练：过去客户是怎么下订单的呢？
当事人：客户有需求就来，我们等客户来。
教练：除了等客户来，我们还会有哪些可能的途径让客户下订单？
当事人：我们还可以主动拜访客户、给客户打电话、发电子邮件。
教练：还有呢？
当事人：开看样订货会。
教练：这些途径中，哪些可能的途径能让你更快速地达成目标？
当事人：看样订货会。
教练：哪些可能的途径能让你更容易地达成目标？
当事人：看样订货会。
教练：哪些可能的途径能让你更省钱地达成目标？
当事人：打电话、发电子邮件。
教练：你会选择这当中的哪些途径或方法去达成目标呢？
当事人：看样订货会。
教练：按照看样订货会的途径，你做的第一步是什么？紧跟着是什么？接下来是……？
当事人：第一步要开发款式，接着选定样品，再邀请客户，然后让客户看样下单，最后跟进签合同。
教练：也就是说，你的顺序是：开发款式——选定样品——邀请客户——看样下单——跟进签约，对吗？
当事人：是的。
……
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教练通过结构性非常强的问话，顺着当事人的思考，直达当事人目标思考的核心。通过让当事人清楚净利润的来源，营业收入的来源以及进一步的服装总件数的算法，让当事人至少看到这三个情况：1、他想要的净利润是如何来的？2、要达成目标现在问题是什么？3、影响营业收入的关键因素是什么？
最后当事人聚焦了他的问题，他要的是订单数，客户的数量不是他需要解决的问题，而现在的客户能下多少次订单以及订单的大小才是当事人问题的焦点。
看样订货会仅仅是增加订单的一种途径，在这个途径上，教练让当事人看到了增加订单数的关键环节“开发款式”，当事人告诉教练平时他也有感觉，只是觉得“开发款式”很重要，但看不清楚咱么个重要法，也不知道该怎么做，现在通过与教练的谈话，看的比较清楚，也知道下一步要做什么，怎么做了。
在这个教练对话例子中，“开发款式——选定样品——邀请客户——看样下单——跟进签约”这部分就是本次教练谈话中发现的“价值链”。也就是要实现当事人“2008年3月1日——12月31日公司净利润1000万”这一目标的关键“价值链”。从中我们可以看出企业教练中的“价值链”具有两个重要价值：
1、把目标问题转化问行动步骤（或者说是行动目标）。
2、让当事人以更快、更好、更省钱的方式获得成果。
案例三
案例：
这是一个真实的事情。
一家大型医疗设备企业中国公司派大区经理到西北分区视察工作。两年来，公司对西北分区的业务一直不满。西北分区紧邻河北分区，但河北区年年完成销售任务，而西北区每年只能完成任务的50%——60%。大区经理这次视察，是带着任务来的，总公司希望他能查出问题，找出原因所在。
大区经理没有通知办事处负责人到达时间，也没有直接到办事处。没有人知道他什么时候到达。西北办事处正在招聘期间，一年时间里，办事处人员不稳定，甚至流失了几个老销售人员，令办事处负责人头痛不已。这一天，办事处来了一个年轻的应聘者，经过面试，负责人发现他沟通能力很强，有三年经验，而且人看起来非常好学、聪明。西北区今年的任务不轻，为了尽快把人员补充上来，负责人决定让这个年轻人试用几天，如果觉得没问题，就可以录用。第二天，年轻人准时到公司报道，并开始熟悉公司业务。他从同事那里了解到，整个西北区今年的任务是8000万。西北办事处有10个销售，一个负责人。这样，分到每个销售人员头上的任务是800万。
根据一个通用公式，任务=客户数量×设备价格，计算后发现，每个人每年只要达成40个成功销售签约就可以完成任务。
而要成功找到这些客户，销售人员需要通过“打电话——约见——面谈——追踪——签约”来完成销售。
办事处的历史数据是：打电话（100个）—→约见（10个，10%）—→面谈（5个，50%）—→签约（1个，10%）。
如果要在一年内完成40个客户，每年至少需要打4000个电话，减去假期，每天至少16个电话。显然，这对一个成熟的销售人员来说，绝对不是问题。
年轻人初步熟悉业务后，和同事也渐渐熟悉。邻座的一个同事告诉他，西北区的工作非常难开展，几年来都未能完成总部的任务。办事处尝试多种办法鼓舞士气，每年组织各种培训，成功学、MBA、心态、目标管理、销售技巧等都试过，收效甚微。负责人压力很大，员工的日子也不好过，体力、精神的严重透支使团队成员不断流失。
年轻人认真听取了同事的忠告。仅三天时间，他的谦虚好学和诚恳就得到了领导和同事的认可。然而，第四天，年轻人突然不辞而别。接着，大区经理的电话就到了，他通知西北区负责人，他已经了解到问题所在，不用再到办事处视察。
后来，办事处工作人员了解到，来应聘的年轻人是大区经理派来的“间谍”。他每天将办事处的所见所闻汇报给入住酒店的大区经理。而大区经理是个厉害角色，他仅就“间谍”的汇报，已经察觉到问题的关键。虽然销售任务重，但如果理顺各个环节，与全国其他分区的任务相比，西北区的任务完全可以完成。后来，经过证实发现，西北区绩效管理混乱，缺乏对销售人员的业绩跟踪、检查，很多任务没有执行到底。跟单过程中的问题不能得到及时沟通和解决。在寻找客户方面，没有发掘有效的方法和手段，一系列问题，使西北区无论负责人，还是销售人员都陷入忙、乱、累的怪圈。
企业教练为企业负责人支招一：找到“关键价值链”
企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。
企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。
关键价值链＝打电话—→约见—→面谈—→签约
◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：
1、客户是怎么来的；
2、影响客户签约的关键要素；
3、如何订立清晰的行动目标；
4、如何改善行动达致目标。
◆使用关键价值链技巧的过程中，需要注意：
1、不可省掉价值链中的任何一个元素；
2、不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节；
3、对价值链中的每个环节都力争做到最佳效果，则一定会创造非凡的业绩。
◆怎样找出关键价值链上的数据？
1、过往历史数据；
2、试验测试；
3、运用大脑风暴；
4、运用因果分析工具等。
三大“圈套”，层层监控，环环相套
以下是坤烨企业教练给出的解决方案，这三个提升业绩的方案，环环相扣，紧密相关，用这些“圈套”，可以避免企业陷入业绩陷阱。
第一个“圈套”：订立行动计划（5W2H）的企业教练技巧
订立了明确的行动目标之后，就要制订清晰的行动计划，企业CEO协助下属制订行动计划，通常需要考虑以下元素：订立行动计划，需要理清5W2H要素，概述如下：
What：需要做些什么？
When：什么时间完成？
How：怎样做？
Who：谁去做？
Where：在什么地方做？
HowMany：需要多少钱？或需要哪些资源？
Why：每一个元素都需要清晰为什么？
第二个“圈套”：行动后跟进技巧
体育教练在协助运动员制订了训练计划后，仍需要每一步不断的跟进，调整，修订，完善，以确保目标的实现。行动后跟进的目的是为了学习和进步，绝不是批判或秋后算帐。
在保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少，还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出，更会大大削弱参与的兴趣。跟进是一种积极的行动回应，让下属可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进行探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。
跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错，谁应该负责，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。
行动后跟进是教练型领导者成功的关键，也是企业领导作为教练的主要职责之一。没有跟进，无谓教练。
第三个“圈套”：行动后跟进基本问题
1、行动的过程实际上是怎样的？
2、是什么令到这件事是这样发生的？
3、当中的关键事件是什么？
4、这些事实距离原定的目标有多远？
5、从中学到什么？
6、下一步要怎么做？
7、为什么？
8、如何修改你的目标？
9、你这样做的出发点是？
10、你确定要这么做了，是么？
总结：将企业负责人从单一的管理职责，转变为教练型企业领导是非常必要的。教练型领导者就是要将团队培养成夺取“金牌”的生力军，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。层层监控，环环相套，达到最终目标。
本文作者:佚名 来源:本站原创
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