中国企业持续发展的出路 来源
tianyaclub.com 佚名
大多数企业的发展类似于一个抛物线，首先是从无到有，迅速增长，达到一个顶点之后，停滞不前，然后，开始下滑，最终，企业从市场消失。企业发展到一定程度之后，就面临着可持续发展的问题。中国真正意义上的企业最多只有二十多年的历史，近年来经营成功的企业大都遇到发展的瓶颈，可持续发展问题更为迫切。
曾鸣教授在《略胜一筹：中国企业可持续发展的出路》中，对中国企业的过去的发展和未来发展之路做出了详细的分析。书中对中国企业的观察，得出过去发展的两种模式：机会模式和产品模式。
机会模式的典型是房地产行业。房产公司利用各种资源廉价获取土地，然后借助银行资金开发房地产，迅速获得丰厚利润。在国内，房产行业成为一个只要具备资源，其他门槛都较低的行业，并且可以在短期内积聚财富。所以就不难理解福布斯中国富豪榜单中从事房地产的为何那么多。
产品经营者，我们所熟悉的家电企业，大都可以归入这一类。这类企业利用但是短缺经济的情况，大规模扩张产能，大量生产。经过多年年的发展，部分企业在生产量上已经进入世界前列，销售收入大都达到100亿元左右。
随着市场秩序的日益健全，寻租机会逐渐减少，成本提升。如商业用地由协议转让改为公开拍卖，资金实力较弱的企业无法获取土地资源，从而被排斥在房地产市场之外。如成都近期地块的拍卖，都是具备实力的大集团得以中标。
国内市场的竞争日趋激烈，同时又要面临国外品牌的竞争，很多产品都处于过剩之中，产品经营的企业迅速出现分化，大部分增长停滞或者衰退。
机会经营企业和产品经营企业都遇到销售收入增长乏力，甚至下降，利润减少，甚至开始亏损，企业往昔发展的黄金时期不再。
为了摆脱增长的困境，企业向多元化发展，进入新的业务，并购新企业，或者纵向一体化，向前向后延伸。
为了迅速成长，多元化企业的战略趋同相当的严重。于是GE公司成了很多企业的榜样，产业和金融相结合，迅速成长。成功的企业如海尔，除了冰箱、空调，洗衣机等传统家电产品外，还拥有保险，证券，商业银行等金融资产。目前海尔的发展主要是依靠传统的产业，金融产业并未给海尔带来很大的回报。失败的如德隆，从金融产业开始发展，以金融资产整合实业，但最后还是因为金融产业的问题，整个集团陷入危机，被资产管理公司托管，其产业、金融融合的梦想破灭。近期，横跨产业、金融的复星集团、也处于危机之中。曾经是中国多元化成功的典范，三九集团，也是深陷困境。
曾鸣教授通过对中国成功企业的观察，提出了中国企业的经营思路由机会导向到战略导向，从资源整合到能力培养，从巧妙运作到系统管理的转变，这才是新的环境下生存发展的道路。曾鸣教授指出，企业需要做到以下三点：大舍才能大得，大赌大盈，大拙大巧。
企业在进行战略思考时候，不能单纯考虑如何扩张企业，增加收入，但是很少考虑现有的业务是否和企业的长期发展相适合，结果企业变得越来越庞大，最终却无法驾驭整个企业，走向蓑败。这就是企业不能只作加法，同时也要会做减法。书中所举的万科就是一个很好的事例，由原先的多元化产业，逐步转移到房地产的专业化方面，终于成为房产业的第一品牌。阿尔卡特也走了类似的道路，逐步剥离了和电信业务无关的资产近100亿元美圆，同时利用这些资金并构了数家具有领先水平的电信企业。通过连续不断的并构，阿尔卡特在各大电信业务保持全面的产品线和在行业中的领先地位。2003年阿尔卡特提出的为运营商量身定做，业务驱动的解决方案，包括了宽带接入、传输、移动、语音网络、卫星、海底网络、具备了全网功能。
真正的战略优势，都是通过超前的战略投资来实现的，成功的战略在初期带有一定的赌博。这种建立在敏锐的观察基础上的大赌，是中国企业走向世界一流水平所必须的。英特尔公司当时因为日韩企业的竞争压力，放弃存储产品的生产进入电脑中央处理器的生产时，也是一个大的赌博，结果英特尔成功了。
大拙大巧是企业对既定战略的执着，是具备与所制定战略相匹配的能力。企业的发展是不断积累的过程，是来自整个系统的完美组合，对资源的整合。万明坚在《系统战必胜》中，总结TCL手机的成功时，也是强调企业整个系统的能量。TCL手机在渠道、生产、研发等方面的很好组合，才有TCL手机的快速增长。原先在市场上领先的国产品牌手机，如科键、厦新等，凭借某一方面的优势，在市场上取得了成功，却无法维持这种优势。
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