“这个结论是，”刘易斯总结说，“我们的使命无形中大大提高了博物馆的使用成本，降低了使用速度和容易程度。我由此发现，为了成功地压缩发现和学习，人们不得不寻找的路。所以必须让我们的参观者能很容易地进出，找到他们想看的，或许还能够得到一点他们所未料到的惊喜，然后愉快、兴奋地离开。”
如果你想轻松地进行管理，刘易斯的见解提出了关键之处——引导性。这正是指导原则带给我们的。
情况越混乱、新奇、不稳定或复杂，指导原则——它们帮助我们甄别和作出选择——就更重要，从而成为成功的重要驱动力量。这是一种不容否认的人类本能——打断激烈争论并说道：“停一下。我在什么地方？我的周围都是什么？我怎样找到我需要的？”默克公司的温迪·迪克森显然已经体会到指导原则所带来的巨大成效。她是默克公司的营销副总裁，负责产品在美国的销售。她对于自己拥有快速浏览并掌握精华的能力感到庆幸。但她知道：“我们的企业有多元化的顾客和持股者（包括病人、医生、管理者等），此外，由于全球化竞争、数字化营销以及竞争的日益严峻，我们要给员工提供工具，帮助他们对信息分类，抓住主要问题和机会。”
这也是温迪对默克现有的工具和训练感到兴奋的原因。“我们发展了一系列独特的营销原则，为如何实现顶级营销打下了框架。我们想帮助人们处理信息流、选择重点。我们利用这些原则发展了一系列工具，为寻找答案提供发现和快速反应机制。终极目标是使人们能够快速识别、回答恰当的问题并付诸相应行动。回顾工具在特定产品上投入使用的第一年，你会发现工具决定决策的高下。人们在核心原则下工作更简单。”
指导原则可以提供一系列工具（方向标、指南、目录索引、图示、警戒信号等）和框架来帮助人们解决问题。公司用这些指导原则在不同的观点或想法之间建立联系或相互沟通的路径。
◆何为有效的指导原则
有效的指导原则必须能够内部化
我们所要谈论的简单原则是基本的、有关人类关系和组织的普遍原则，例如公平、正义、诚实、正直、尊重和信任等。这些原则是不证自明、自证为真的。它们就像自然法则一样，不论我们是否遵循它们，它们都会发挥作用。我们可称它们为“正北原则”。它们就像夜空中的北斗星一样，永远指着北方，从不更改。它们永远都在那里，永远可以信赖，就像是罗盘上的“正北”。
但是，在何为有效的指导原则这一点上，依然存在异议。
我认识的一位顾问列出几项规则，如果真正运用它们，可以产生很好的管理效果：
尽量称赞你周围的人；
尽量使下属相信，你关心他们的未来；
尽量为你的公司确立明确的目标与能够达到的计划。
这些规则简单吗？不。这些概念还未达到指导原则的水平，而行为并未内部化。虽然从字面上看起来非常简单，但是，当你开始运用它时，你会发现它根本就不可能作为你的指导原则。在这里，请注意，我朋友在上面所列的规则中都从“尽量”开始。在可行的指导原则中，不应以尽量来界定，应让员工自觉执行。
那么，我们应该如何对这位朋友的单子进行修改呢？修改后的单子如下：
信任
尊重
和睦相处
努力工作
坚持不懈
要求杰出表现
为共同目标工作
保持正确观察事物相互关系的能力
这些规则是简单的，但他们所暗示的行为却并不是很容易就完成的，你必须为此确确实实地付出行动。
简单的规则必须能够给员工以清晰的指导。虽然不能具体告诉他们该如何去做，但是，在简单的指导原则下，他们会知道哪一种情形该怎样处理。
《华尔街杂志》主编汤姆·佩辛格曾就路森技术工厂中的互动情况撰文道：
路森没有采用固定的公式或方法：永恒的变化才是永恒的。但是在我访问期间，有一些原则是很明确的：
聘用时优先考虑态度而不是天资；
上层定任务，下层定方法；
增强反馈；
外部与内部相结合；
鼓励团队合作。
管理者制定任务，员工们来完成。梅西女士（工厂经理）说：“团队不断修改制造程序，甚至产品本身的设计。一位名叫大卫·塞伦的高级工程师编制了安装程序，结果辨认不出最初的设计。我的指令只是个起点……工厂遵循一页长的工作原则列表——不是放在镜框中的措辞模糊的任务书，而是由每位雇员签署的致力于速度、革新、诚意、敬重同事及其他表述平实的协议。”
简单规则相互作用所带来的结果是惊人的：在激烈竞争的全球市场，高速度与低成本是数字蜂窝式电话机站的核心。路森技术工厂480名自主的劳动力是如何组合起来的？两年之中，该厂没有一次超过发货期限，总的劳动成本不足生产成本的3％……“我们在走廊上解决问题，而不是坐在会议室。”生产部经理史帝夫·夏曼说。生产程序极为灵活，没有什么设备闲置……
◆规则如何起作用
我们先从“规则”（或称原则）这个词开始吧。规则并不是建立在“允许干这，不允许干那”的含义基础上的。这里规则的概念是一系列“指导原则”。规则并不是以“如果……那么……”的形式出现的。如果是这种形式，那么规则的数量或长度接近于无限。哪里有如此多的“如果……那么”告诉我们在每一种情况下该怎么办呢？
对我们来说，规则的关键点在于他们完全内部化，并形成默契。“取道避免拥挤”的规则并不是说“如果两英尺之内有三个物体。按X方案办”，相反，规则允许拥有广泛的自主权。“避免拥挤”的原则是其中一部分，但是“怎样取道”、“怎样避免拥挤”与其他的目标与方式也可能组成另外的部分，这些原则都没有明确指出。
这就是“简单规则”的关键——不明确指出，容许自主，并容许根据遭遇的各种情况作出反应。规则的非特指性为“进化”、“改变”以及复合学词语“突现”等留下空间。“简单规则”指出了行动的原则，但未明确规定何时运用这项原则，运用到什么程度，或者哪些原则可凌驾于其他原则之上。
西南航空公司1971年开始运营，飞往休斯敦、达拉斯及圣·安东尼奥，由此而发展成为美国第四大航空公司（按承载的国内乘客计）。1989年，它的收人突破10亿美圆大关，成为一家主要的航空公司。西南航空公司成功之处何在？虽然它在选定的市场实行短途、低价、密集、由点到点的运输服务，这种战略，使之脱颖而出，但是，该公司对其员工期望的简单规则也有作用：信任、相互依赖、真诚、注入感情、冒险及成功等。
西南航空公司政策的重点在于，如果有人作出判断，管理层会全力支持。因为他们认为作出决定的是那种情境中的行家里手。
公司的中心原则是正确对待成员。出于这个原因，公司花大力气了解雇用的人员，并因此而出名。霍布尔手上的1 2000名雇员中，他所掌握的人名的百分比令人吃惊，而且他还能复述每次与员工谈话的细节。
西南航空公司注重这种关怀员工的态度，正如霍布尔这段经典的话阐述的一样：
“我们想要那些涉足其他领域的人，我们不想要那些喜欢闲坐研究肚脐的人，不管她多么漂亮。”
有的公司以家庭观为中心协调，你的公司也许以其他关键的价值观协调。你的公司的价值观是何种并不重要，重要的是在你的团队中树立贯穿他们行动的内在理论。
第3节 如何运用简单指导原则
你需要的不仅是华丽的言辞和精致的思想。如果你正在切实贯彻以原则为中心的管理，你就要将原则融入所有的结构和系统。原则规定你收集信息的方式、酬劳人们的方式、提拔员工的方式，甚至规定你使用最高层人物负责的方式。你建立起我们所谓的360度视角，至少以年度为单位，每个公司的每个分支机构、每个部门、每个工作组、每个人都有责任贯彻这些原则，并在一个持续的基础上对所有的股东负责，没有人可以豁免。那些不能改变其作风、结构、体系从而得到原则考评高分的人，就不能留下来。他们要么改进工作，要么卷铺盖走人。所以，逐渐地，文化净化了，沦为平庸的趋势消除了。在你不懈地坚持原则的同时，这些原则就变成了行为习惯，从而完成个人、关系和组织的根本蜕变和升华。
◆规则通过互动起作用
宇宙是普遍联系的，任何事物都与其他事物存在联系。
——卡尔·马克思
简单规则必须通过各成员间的互动而起作用。复杂的“如果……那么……”的公式对于合理的操作程序来说是伟大的，但是如果要使一个团队行动起来，则显得势单力薄。游戏的主旨是行动。组织行动并不是办公室人员解释的法令，也不是用一周左右时间才从高层传下来的20页备忘录，相反，他们是公司关系网中成员们——雇员、客户、供应商及合作伙伴——的日常行动。简单规则的制定便是为了引起相关人员注意。它不一定是文字——国际路标在不同的国家环境中也能表意清楚——但必须能进行交流。
有许多商业人士愿意每月两次支付250美圆、花上几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短的二十三年间从零开始，发展为拥有100亿美圆，占据大量市场份额的行业领袖。它的指导原则是：
扩大员工的职责范围。公司创始人创建了扁平式管理结构，不仅向员工授权，且扩大员工的职责范围。与很多公司相异的是，联邦快递公司的员工敢于向管理者质疑。公司花费数百万美圆建立了自己的电视网络，使世界各地的经理人员和员工可建立即时联系，充分体现了联邦快递快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
恰当表彰员工的卓越业绩。公司设立了优秀奖、开拓奖、最佳业绩奖、模范奖、明星奖和超级明星奖，用以表彰对公司作出了各种各样贡献的员工。
融合多元文化。负责美国和加拿大业务的高级副总裁玛丽指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优良品质服务客户。”重视客户要求。把客户的问题看做自己的挑战和潜在的商业机会。按直觉办事，把冒险作为公司制度。
激励员工去树立公司形象。相信大家对这句话都耳熟能详：“交给联邦快递。”联邦快递的员工努力去树立公司遵守诺言的形象。
联邦快递公司的“关键附加值”是什么？在它的广告词中说道：“一定连夜送到。”这是条简单规则，但是它的含义来源于其他规则的相互作用。
例如，联邦快递如果没有取得与顾客之间的相互信任，那么便不能用“一定”这个词。为什么联邦快递的追踪投递系统如此重要呢？因为它允许客户在对这种信任关系产生疑虑时，有办法检查联邦快递的工作进度。尊重也是其中的一方面。联邦快递的因特网界面允许客户自行进入联邦快递的计算机系统，检查追踪邮包的情况。客户不必要求帮助，他们的隐私权受到尊重。他们被认为能处理这项任务。当然，联邦快递也因为不必再雇用很多接线员应付追踪邮件的问讯，从而节省了大笔开支，而这种做法对于树立公司在客户心目中的形象也大有裨益。“连夜送到”、信任、尊重等相互作用，创造出联邦快递与客户互动的有意义的空间。
◆从领导者入手
没有以原则为中心的领导，你将无法把简单原则渗入管理中。组织里的每个人都必须从内部改变自己的心和脑，我们所制定的简单原则才能发挥作用。你必须落实到个人，而且最重要的是，你必须充满希望地从最高层的人入手。
领导者的作用是把这些简单原则渗入到整个组织中。当中层甚至低层人员像酵母一样影响了整个组织并使组织发生了脱胎换骨的变化时，就看到现实的成果。这种方法较为费时，并且比较困难。有些时候，他们不得不减轻逆境的阻力。但是他们最终成为平庸之海中的优秀之岛，而且他们开始引起其他人的注意。人们纳闷：“那怎么能控制如此大的范围？你怎么能以如此低的成本生产出这个水平的质量？”这样他们实际上开始对整个组织产生影响。说明这一点的例子比比皆是，这种事也在持续地、反反复复地发生。
在《以原则为中心的领导》一书中，作者斯蒂芬·科维讲述了乔林·哈尔的故事。
乔林·哈尔是南非最大的、销售额达数亿的零售集团的总裁。该集团开设了一个新的连锁店系列，名叫No.1。就在第一家店开张的时候，当地卖蔬菜和水果的小贩们作为原来市场的占有人聚集到商店前面，甚至站在各个路口，结果人们很难进入商店。通常的做法是，利用高悬在人们头顶上的法律之剑把他们赶走，但是这高明吗？这符合原则吗？这些人在这儿待了二三十年。他们在心目中拥有了这个地方，而你只是在法律上拥有了它。你怎么办呢？最好的做法就是，你听他们述说，先设法理解他们，然后被他们理解，接着会取得合作。你将找到合作的方案，这样双方就能更好地交易。这恰恰是集团所做的。他们和这些小贩们建立了合作伙伴关系，小贩们支持商店，相应地商店也支持他们的水果摊。另外，小贩们指认出本地的小偷，结果商店几乎没有失窃过。他们还撤出场地，让出店前的地方，并请人们进去看看。No.1连锁店确实开始在市场上占据份额了。而其他抱着老的“仁慈的权威者”方式的商店则说：“这是我的财产，这是我们打算做的。”他们不是以原则为中心的，他们是在破坏文化，其市场份额同时也在缩减。
是的，没有以原则为中心的领导，你就无法将简单指导原则应用于你的管理中。我们要让简单原则发挥作用，就必须从内部人员做起。这不是某种假模假式的“激励”机制，而必须发自乔林·哈尔这样的人的内心。这成为了催化剂，小舵带动大舵，大舵带动整个航船。那么，领导者如何行事呢？
关键是他们将在自然负责的基础上工作，并将围绕这些原则建设生活和组织。这样时，我们才能把简单原则贯彻到我们的管理中。领导者需要将原则置于自己生活的中心，置于自己与他人关系的中心，置于合同和协议的中心，置于经营管理过程的中心以及使命宣言的中心。而且更为重要的一点是，公司的领导者必须认为原则比公司更有价值。也就是说，他们将更加忠于原则而不是其他制度。因为，事实上这才是为公司效力的最高境界。
◆使用简单指导规则的指南
要真正地发挥简单指导原则的作用，我们需要采用统一的观点，容许相互作用，而相互作用又反过来促进协调一致的行动。
统一的观点是：
一定要将你的指导原则植根于价值观。
确保这些指导原则与个人及公司整体的目标、特性、价值观一致。不要局限于背诵这些原则或把它们束之高阁。指导原则还必须鼓励人们以一定方式行动，以实现对他们而言的重要的目标。一旦人们发现新的行为本身的价值，并且当这种新的行为与他们的价值观一致时，这些原则将融入他们日常行动中。
只运用有利于互动的指导原则，如，管理层设立目标，由员工们来完成，及“鼓励团队合作”等。不明确的指导原则，如“努力工作”等是没有用的；而过度明确的指导原则，比如“如果……那么……”一类同样没有用。协调一致的行动意味着：协调。协调的行为需要一致的观点。但是，弄清应当协调什么是很重要的——是价值观还是行为。有关价值观的一致感越强，行为越协调，就越能摈弃公开的控制。相反，有关具体行为的一致感越强，整体结构越严谨，处理新情况新问题的能力就越差。协调性滚动式发展，使行为更协调——它是属于自我加强型的。但是，协调性本身并不能产生成功的公司。使公司的网络成员协调发挥作用需要有领导（或者按行话来讲，缺乏推动力，自我组织将不会发生）。“领导”是指什么呢？在复杂社会，领导表现为用命令控制离散要素。而大复合社会，领导是指导，是按一定方式创造与确定情景，使得人们有条不紊地各做各事。
一致。一致性来源于人们感觉到他们的行动目的与特性相一致，并与他们作为其一部分的整个公司相一致。只有当公司目的与特性所包含的价值观与指导原则和员工的自我观念相统一时，上述感觉才会出现。
真实的例子：
想想信用卡公司维萨卡的例子。它有很多的金融机构成员，这些成员都是激烈的竞争对手。他们——不是维萨卡公司——发行信用卡，这就意味着他们都在不断追逐对手的客户，抢占对手的市场。而从另一方面来讲，他们互相合作。整个系统要运作，参加的商家必须能够接纳任何银行、任何地点发行的维萨卡。
这就是说，他们受一定规则的约束，比如信用卡的设计等。更为重要的是，他们参与的是一种类似共同清理电报室的业务。这个系统清算旧账，确保商人在每次购买活动中得到报酬，银行间的交易得到清算而顾客又埋了单。经营这个机构意味着清理一整套压力。要防止机构分崩离析需要不懈怠的领导。
而维萨卡公司是怎样做的呢？公司首席执行官德·霍克是这样讲的：
10年来，这个尚且幼稚的信用卡行业失去了控制。经营、信贷与欺诈的损失估计达千万元。《生活》杂志曾在扉页描绘道：银行仿佛希腊神话中的伊卡路斯，在红海上靠蜡翼飞向太阳，最后翅膀被熔化，坠入海洋般的亏损之中。在一片混乱中，美国银行家召集有关人员讨论经营问题。会议陷入激烈的争论中，不欢而散。在绝望中，美国银行建议成立一个委员会，提供一个解决重要问题的方案。我是委员会成员之一。
此中没有连贯一致的观点或行为，在委员会会议中，霍克小组建立起一个高度分权、高度合作的体系。既然命令与控制不起作用，任何可能的方案——权威、主动性、决策与财富——都交给该机构及所属成员。但是分权不能解决内在的压力。维萨卡公司及所辖银行都需要发挥中心作用。为了加强行动与观点的协调一致，霍克小组提出了这个分权机构进行协调时应遵循的一些关键性的价值取向：
权力与职能应最大范围地分配。这意味着任何能由外围部分合理履行的职能都不应当由整体中的任何一部分履行；任何能由下级部分行使的职能，都不应当赋予上一级。
监管权应最大范围地分配。意即任何个人、机构或二者的结合，尤其是管理层，都不能支配思考方式或控制决策。
该机构最好是适应领导变化，而不是追逐变化。意即机构必须创造条件，使得人们在从熟悉向未知领域过渡时既安全又富有成效，能娴熟处理变化的全过程。
由这些围绕价值观明确提出的简单的指导性原则，产生了一个成功的机构，在霍克卸任后15年依然长盛不衰。
第八章 简单，从语言和文字开始
我深知术语和枯燥而繁复的报告程序带给人们的痛苦，因此，在这一章中，我尽量少用术语，而是用浅显易懂的语言来写作。事实是，在前面和以后的几章中，我都是这样做的——至少是努力去这样做的。
第1节 看在上帝的分上，别再使用术语了
你是否厌倦了公司那一套繁复的术语和报告程序？如果你津津乐道于此，说不定你的员工正饱受煎熬之苦。公司官僚主义的第一个直接表现就是：语言和文字开始繁复。如果你的公司开始出现这种现象，如果你的语言开始出现这种现象,你就得小心了！
◆你成为造词专家了吗
我运用一种尖端的工具来处理淀粉来源。
——用叉子吃马铃薯的管理先生
我们还是先来看看我们的管理者是如何给自己的部门取名字的吧。
企业沟通中最重要的一项挑战，就是为自己的部门取一个听起来像是公司生存所系，但又不至于招来过多工作的名字。可以利用“卓越”、“科技”、“区域”等听起来很玄、实际上却很空洞的字眼达到目标。
“取的名字必须够含糊，以便把所有可能成功的计划合法地据为己有。”如果总裁忽然对多媒体发生浓厚的兴趣，可以马上凑上去说：“这听起来像是追求区域科技卓越小组，因为它既需要科技，也需要卓越。”人家简直不可反驳。
3个月后，风向变了，或CEO换人了，你的计划也就搁浅了。你可以说：“我们的工作完成了，行销部门获取成功的时候到了。”接着把烫手山芋——当然不包括预算——移交出去。我很清楚，公司里的管理者对我上面所述的情形不会感到陌生。他们无须逃避事实，事实就是如此鲜明：我们太喜欢做表面文章了，往往在形式上做得过足，而在实际内容上却太过吝啬。
公司为你的表面文章提供了很多材料。在你工作的公司词库里有很多空洞的字眼、名词速见表可供你选择。你可以根据个人专精的领域，选取以下的词汇，还可以任意组合，不断为自己所属的部门发明新词汇：
技术性工作：信息、科技、发展、执行、用户、先进、多媒体、数据、维修、系统、计算、电子通讯、网络、研究、支援等等。
行销性工作：市场、产品、渠道、开发、沟通、福音、促销等等。
业务性工作：顾客、客户、代表、服务中心等等。
我还知道的另一个事实是，主管们绝对不会说：“我用叉子吃马铃薯。”他会说：“我运用一种尖端的工具来处理淀粉来源。”但一听就觉得说第二句话的人比较聪明。语言或者文字是最好的表达形式，要想一展我们的文字风采当然得从这些语言和文字入手。于是，公司里的语言和文字就成了虚有其表的管理的先头炮，或者更确切地说是替罪羊。
这种情形在大公司里尤为多见。不信？请看下面一家著名大公司的如假包换的公司宗旨（在此，我把公司名称省去了，我不想被人认为我有冒犯某些公司之嫌）：
——我们要制造最高品质的产品，在崭新的“完全品质”范式下运用充分授权的团队动力，直到我们成为业界领袖。
但这样还不算抵达安全本垒，除非每个部门都写一套“宗旨”，以支援公司整体的“宗旨”，否则单单一个全公司的“宗旨”还是无济于事。这么做的难度较高，因为大多数部门都具有多种独特功能，最好一样都不能遗漏。所以最后的“公司宗旨”会是这样的：
——执行世界水准的产品开发、财务分析、快捷服务，在“完全品质”范式下运用充分授权的团队动力，直到我们成为业界领袖。
在过去的十几年中，许多领导者浪费了大量时间、精力和资金撰写远景说明。领导人员离开现场几天，参照“语言艺术家”华丽的言辞，集中阅读别人相当漂亮的远景陈述。然后，他们返回办公室，把公关人员叫来，并指挥着把新的远景陈述引到海报、钢笔、钱夹子、咖啡杯、圆珠笔、糖纸、网球、气球及他们所能想到的任何地方。这样，领导者像往常一样回到公司，想像他们已完成了工作。他们会宣告：“我们有远景并且已经传达过了。”问题因此产生了。
一家科技公司的远景陈述是这样的：
——该公司在1998年创业之初，即以成为“专业网路加值型代理商”角色自诩，旨在提供企业网路系统整合建制之全方位解决方案，着重专案导入过程之前期系统规划、中期整合建置、后期咨询服务等三阶段服务目标，以满足企业拥护一次购足之时效性与便利性需求，进而协助企业朝向经营全球化、品质最佳化、服务效率化的目标，提升其产业竞争力。每次看到这样的公司远景或者公司宗旨，我都不禁纳闷：他们的员工是否明白最高管理层要说的是什么（据我所知，无论是公司远景还是公司宗旨，都是由最高层的管理者制定的）？最高管理者“高瞻远瞩”，他们所想的当然与我们这些平民百姓所想的不一样。只要他们自己能懂就行了。但问题是这些制定出来的公司远景和公司宗旨往往复杂得连他们自己都弄不明白了。
不像商务套房那样简洁，而是如日常生活般杂乱，这就是很多公司远景和公司宗旨的真正情况。只要你的员工或你自己不能真正理解，它们就不会起作用，而只是制造了喧闹的“依附文化”。
◆你成了医生、律师以及软件工作者了吗
如果我不使用术语，别人就会认为我无知。
——“满腹经纶“的管理先生们
医师、律师以及软件工作者最容易得罪人。事实上，他们中的很多人经常这样做。他们认为自己知道的比你要多得多，你应该把事情留给他们去处理。他们经常用一些独特的令人头痛的术语，以恩赐般的语气同你讲话，让你觉得摸不着头脑，最后就只好保持沉默。如果他们的那一套不奏效，或者是你对他们提出质疑，他们就会用一堆更专业的术语把你吓得再也不敢说一句话。每一次，他们——尤其是律师和软件工作者——与你说这些话的时候，总是带着这样的口气：“它就是需要这么长的时间。不要问为什么，事情本来就是这样。”如果我们把健康甚至是只有一次的生命交给这样的医生，那简直就是疯了；而同这些律师打交道就是在拿自己辛辛苦苦赚来的钱做赌注；与这样的软件工作者讨论无异于天方夜谭。
但是，当你在讥笑这些医生、律师以及软件工作者时，作为管理者的你也正在公司里扮演着类似的角色。你是医生、律师或者软件工作者，而你的员工则是病人、委托者。你认为自己比你的病人和委托者要在行，于是，你常常作出这样的指示：
1 确认支持活动与尚存的差距；
2 辨认新的差距；
3 决定年底的阶段评估。评估各阶段完成与否，请运用下列标准：
1） 完成各阶段具备七大特征应适用于附件＊所列说明；
2） 解决差距的方案，按照附件＊＊记载的方法研究拟订、实施；
3） 载明最低完成目标的“目标定义”，决定了管理上的完成目标，即若管理上有四种与
现状无差距的目标定义以及一种与现状有差距的目标定义，该管理的完成目标应为后者。
你还有可能经常使用以下的语言：
——“运用使目标明确的作业流程”；
——“确认投入该流程的人，皆为适当的人”；
——“工作上表现团队精神”；
——“一切行动以团队的最高利益为准”。
而与之对应的不那么“术语化”的语言应该是：
——“简化作业流程，去除劳师动众的习惯”
——“容许规划最大限度的主权”；
——“防止散漫无章现象的恶化”；
——“从管理的角度平衡信息搜集与作业上的本位主义”。
我们的主管们正是这样的——不是在说明问题，而是在表演名词术语脱口秀！
不错，术语能使你显得像那么回事，听起来像是有学问的样子。可是，如果你对医生、律师以及软件工作者对你说的话产生过厌恶之感，换过来思考，你就应该能想到，你的话正在使你的下属对你产生厌恶之感。我们是在公司里做事，而不是在研究所，晦涩难懂的语言丝毫不会帮你管理得更好，你无须卖弄学问，我们需要的是能带来实效的东西。
第2节 简明清晰的语言
一家科技公司的员工给我发了一封电子邮件。他说自己的主管给他发的公司内部邮件里一句话着实让他莫名其妙了一阵，那句话是：“这一变动让我们可以就目前的人才基础，在发展中的发展性角色上作更好的发挥，并策略性地用全力朝下一个企业系统的转换迈进，面对维系系统知识与正确性不可或缺的新阶段，进而改善对渐进扩大的客户基础的服务层次。”他冥思苦想了一个下午才弄明白，原来他的主管要表达的意思是“这一变动可改善对客户的服务”！
他说的这件事令我啼笑皆非。但我从心底里同意这位员工的建议：也许该把这些主管们送到学校里，让他们重新学习如何表情达意！
◆你应重新开始学习语言
如果你的语言让所有的人都讨厌，你就应重新开始学习语言了。
使用多姿多彩的语言
下面是一段摘自《行动》训练的文字。
这些滑车会被连接到这些绳索上，而绳索会再被连接到这些树木上。依照尼格尔和我所提出的技术导引，完成“生手横靠结构”。第一个攀上锯齿山脊南侧的人将会被系到先前所提到的滑车上，而且借由11月北风的相助，将会沿着垂曲线造成垂直运动……
不管你信不信，我都要向你说明一下，上面那段文字是提供给训练师关于横渡小河的一段团队活动说明文字。这样的文字使受训人员兴奋的初衷在第一分钟就消失殆尽。你越常使用感官化的语言，就会越投入在感官中，而你沟通的方式也就会越生动。沟通越生动，就会越有趣，而越有趣，也就会让人记得越牢。为什么会有这样多的简报显得沉闷？这是因为它们以没有感官的语言来表达的缘故。了无生气的语言甚至会让企业失去生命。
使便条简洁有力：
在一家公司里，一位高级主管花了很长的时间准备了洋洋洒洒两页的便条.还有很多经理将这些便条贴在布告栏上，或影印一些，并放在员工的桌上，以供员工阅读。
这就是所谓便条的作用。
公司的便条，一般都被视为“管理宣传”而已。但据我所知，在很多公司里，便条的写作就如同有些学生拼凑的论文一般，长而无章，让员工感到手足无措。这样的便条至少有以下几个缺点：
浪费纸张。虽然一张纸的价钱微乎其微，但是千万不要小瞧了纸张在公司的日常开支中所占的比例。它往往是成本节约的一个重点。在公司里，每一分钱都必须用到需要它的地方。
让人感到疲倦。用了那么多的字词，只是为了说明一件小小的事，但却浪费了读你便条的人宝贵的时间，那无异于在杀人。我并没有夸张。还有很多的事情需要我们把精力和时间放于其上，而不是读冗长的便条。
很多便条都过分使用定语以及其他的修饰语，这样做的结果是语义模糊，让人不知你所云。看看下面这句我在一家大公司里看到的便条上的话：超越其他公司的具有竞争优势的领导阶层精心制定的超级战略。像这样的话，不仅仅在这家公司可见到。我常常得花上很多的时间才能明白它所要说的内容。想想看，当你把一本书的第一章看完却不知道它要说的是什么，你会有什么样的感受？简短，再简短些。
语言使用原则
有一些语言规则，我发现对我们很有用处：
使用与人们基本价值观一致的词组和短语。一致的词语加强协调性。
发现能引起共鸣的词时，请记住，可以把它作为一致的词语使用。
一致的词语具有吸引力，如磁力一样可以改变你思考与行动的方式。
如果你理解目前的情况，包括相关的感情，那么选取一致的词语就很容易。“常识”是个很好的基准。
◆消除语言障碍
你不能宣示使命书，不能让它从奥林匹克山上降临。它必须发自人们的内心，否则使命书将无人理睬，而且会成为文化内部的笑料。
“该重新制定员工手册和特别安全预防条例了吧？”一家中型制造厂的负责人对他的经理说。
“老板，你说得对！”经理说，“这回我有更好的主意：我要使用他们的语言，把那些要点真正打入员工的心中。”
“不是一向用英文的吗？”老板有些不明白。
“不错，但不是他们的那种英文。这就是我这回的主意。”他随即勾勒出他的想法。工厂负责人立刻接受。下面就是经理接下来的做法：
各单位的领班被要求向工人询问可行的规定和规则，重点在于强调安全事故及其预防。工人的建议提出后，召集全体领班开会，选出三人剔除重复的内容，并用规则的文字进行修改。再从经营管理的观点出发，增加必要的内容，弥补疏忽的漏洞。
领班草拟的规则提交人事科，人事科长只做一些编辑工作，使行文在文法上连贯（但不过分迁就文法！例如：如果工人在不定式与动词之间加上副词，或内容偶有重复，行文允许保留）。人事科长甚至允许“这里要你他妈的小心”这句话留下，以强调某些安全要点，而提到与恶作剧有关的规定时，也允许用“别他妈的傻蛋”。
尊重和关心每一位员工，是生产率提高的一大关键。许多大公司都被一种观念所统治，那就是：一般的工人都是无用的笨蛋，只会把一切搞得乱七八糟。那就更别提使用员工们的语言了，因为在他们的观念中，员工的语言粗俗而简陋，使用他们的语言会使公司在外部失去面子。于是，这些公司就站在管理者的高度，高高在上地说“主管专用停车位”、“此处禁止停车”、“禁止这样做”，“禁止那样做”。我举这个例子只是想说明：这些警示语对人们的影响是非常深刻的，它们只会让员工离你而去，你不要指望能从他们的口中获得你想要的真实想法。
例如在某家工厂张贴的一个安全标语上写着：“不可在油滑的地面滑行。”这个标语和“小心落水”一样没有意义。写下这个标语的人，似乎认为如果车子以60英里的速度行驶，就能闪避滚滚而来的石头雨。备受日本尊重的质量管理之父戴明曾告诉我们：“如果是在日本，他们根本就不允许地面油滑。管理者只会揭示目标，而未提供达成目标的方法。美国人的口号很有想像力，如‘零缺陷’、‘第一次就做对’等，都是信手拈来的好例子。”戴明还说：“听起来很伟大，但若进料不合格，色泽偏差，或有其他瑕疵，让机器不能好好地运转配合怎么办？他们能第一次就做对？”
这些标语口号的隐含意思似乎是：员工只要够努力，就可以做得更好。然而，口号和教条只会让员工觉得，管理阶层不但不了解他们，连发掘问题的诚意都不够。结果员工非但没有受到激励，反而觉得不愉快。这些人被迫使用不合格或功能不佳的设备，在光线不足或通风不佳的环境下工作，在别扭的空间里，在不称职的监工手下工作。
如果你真的尊重你的员工的话，就不要把你的那一套语言强加给他们，对员工来说，他们有自己的一套独特的语言。你需要做的就是，了解他们，使用他们的语言，不要使他们对你的语言产生厌恶。
让我们用一家因特网内容提供商与网络社区的公司——“三脚架”公司的例子来阐明这点。
“三脚架”公司开张之日，其创始人——两个大学生和一位教授——的中心理念是，大学生难以获得有关“日常生活任务（金钱、健康、旅游）”的信息。随着公司的发展，这一焦点成为一条自我验证、包罗万象的口号：“三脚架：生活的工具”。这一口号广泛见于“三脚架”网页上、印刷品中及公司办公室内外。更为重要的是：所有职员及参与面试的多数人员事实上将它看做“三脚架”所有行为之后的“指导性理念”。“生活的工具”这一理念通过锤子、扳手等物件的形象表述出来，并通过网上诸如“怎样租公寓”、“怎样保险”及“怎样询问医生”等内容体现出来。
当“三脚架”公司越来越成功，并吸引了圈外的投资者时，它基本的使命——我们是生活的工具——仍然保持不变。但是，随着第三轮风险资本的投入，“三脚架”公司开始对其最初的理念进行改变。最终，2/3的员工投票通过了新口号：“聪明地生活、聪明地工作、聪明地逛街。”
但采纳口号还不到两个月，问题就显露出来了。当口号的作者之一询问职员对于新口号的想法时，他颇为吃惊，并不时听到反问：“什么新口号？”接下来的几个月，职员对这个新口号的使用率遽然下降。网页内容的编辑发现自己被迫每周花费数小时的时间人为地将这一口号添加进每一页中（以前的口号似乎自动融入内容之中，从不需要执行这一项任务）。职员越来越多地提及旧口号，旧口号渐渐地重新出现在网页的内容中。最终，新口号仅提出六个月便寿终正寝了。“生活的工具”重新出现，并作为三脚架的特性被重新提及。
发生了什么事呢?这不是一则从上至下的决定。而且在6个月之中或其后的面谈中，也没有职员把“管理”或“权力”看做这个口号中不恰当的相关问题。类似地，分析领导层的因素也提供不了多少线索。三脚架职员经常碰头，工作时相互接触多而且相互影响极大。领导不断向职员灌输“聪明地生活、聪明地工作、聪明地逛街”，然而却并不成功。甚至领导也对口号不得要领，难以运用，遑论用这一口号激励其他人了。大家都同意这个口号无疑是重要的，但最终几乎无人买账。对企业文化进行分析却造成了混乱。“聪明地生活”的口号作为人工制品的制造过程与“三脚架”的主流文化是吻合的，但这一人工制品却不是这样。
对我们来说，三脚架公司给我们提供了一个反面的例子，证明了使用员工认可的词语的重要性。
第3节 关于手册和报告
一位管理者告诉我说：
“以前每当要写报告时，我就得绞尽脑汁，写出条条框框。更不用说写年终总结，得费尽精力，写出几千字。这似乎已经成为了一种习惯。但是，这些复杂的东西根本没起到作用。这种现象似乎应该得到改变。我们需要观念的创新。”
另一位销售主管的苦恼是：
“我每天早上要开一个小时的晨会，下班前一个小时的晚会；必须做一份工作日记；必须作经销商库存资金统计并上报。每旬作一份销售计划；走访经销商、二批商、零售商各若干家，并作出报告。每月有工作总结、下月的计划；得阅读下属业务人员销售量统计和绩效考核、工资、奖金及人员费用报销审核、各类促销方案的申报，还有不定期（平均一周二次）的发货订单报单、定期或不定期（平均每月两至三次）的市场竞争品牌调查表等等。当一位销售主管一半以上的时间都用来应付公司的各项会议、管理、调研、报表和检查时，他还能抽得出时间和精力去作销售吗？ ”
他们所说的正是大多数经理人所苦恼的。但是，他们受着这样的痛苦，却从没有想过从这痛苦中摆脱出来。
◆不必要，就废除
所有的报告，全都丢了吧。真正有用的，不是纸上作业，而是全力的拼杀。
——彼得·亨利
公司里堆积如山的文件是怎么产生的？那么多的手册是如何出现的？
我曾查看过上百份企业的建议书，其篇幅哪一份也不少于50页。我也曾在一家公司里见到它的员工必须面对管理层制定的多达五大本、每一本都不少于200页的员工工作手册，但是这家公司的员工却用它们来垫饭桌。
人类破坏了所有的热带雨林，制造出纸张来著书立说，来写MBA论文以及其他一切与纸有关的东西。
一位企业的市场部主管告诉我说：
“我们聘用一名企划主管，然后他再雇用两名副主管以及一名企划专员，于是这本账簿的页数越来越多，内容也越来越复杂，封面也越来越好看，插图也越来越精美，参加会议的人不断增加。想想看，和16人或18人聚在一起，谁能说上一句话？文件堆积如山，永无尽头……”
身为公司财务部门资深副董事长的丹尼斯·当汉记得，他曾下令将一台电脑关闭。因为它每天会没来由地打出一堆又一堆的文件，已经生产了一堆高达3.7米的无用文件。这些文件包括了上千项商品的销售记录，巨细无遗，连一分钱都不放过。主管们觉得有责任要看这些报告，并加以分析，然后彼此讨论，反而没有时间去研究大目标。老实说，策略性规划往往已变成一股不健康的力量，它将重点摆在了形式与组织上，而不是实务上。它最显著的特征就是一份又一份的报告。生活变成了一份份报告的撰写，经理们埋首于文件中的顽固态度，真的会让高级主管们产生一种错觉，似乎他们就只是被雇用来阅读报告的。
普罗克特—甘波尔公司正是实行“不必要，就废除”思想的优秀公司。
普罗克特—甘波尔公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。
该公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚才呈交了一份建议书，要求对我那牌号的战略作几处改动，这份建议书只有一页再加1/4页长，可是却被顶回来了——嫌它太长了。”
这种传统要追溯到前任总裁理查德·杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅超过一页打印纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往在上面批上一句“去芜存菁，使我理解”，就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，一位记者向他问起这件事，他解释说：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂的问题分解成一系列简单的事，然后，我们大家才能采取明智的行动。”
办公室设备不但没有使我们实现无纸办公，相反，它增强了我们使用纸张的能力：我们见得多的是用订书器订起来的文件，却很少见到让我们看了不打瞌睡的文件。如果你长达40页的工作报告其中的39页都可以删去的话，那么请只留下那一页。
◆你能做什么
我总该做点什么来改变吧
数字化的文件很难阅读。你如何能够喜欢一连阅读数页这样格式的文件呢？例如：
“关于与第五项选择相关的先前会议之决策，是否已经收集到不足的数据，以决定能否产生有利未收账款问题的解决之道呢？”
管理阶层有一个奇特的信念，那就是：文字越抽象，越晦涩难懂，就表示这份文件越可信、越重要。客观性和专业程度或多或少等同于抽象语言。当抽象文字是谈及某些具体事物时，它们或许会非常实用。在商业领域中，经常会出现许多抽象的词汇，然而其意义却毫不明确。在我所举的上述例子中，根本未谈及任何特定的事物。
如果仔细地研究语言的效应，我们能够肯定地表示：这个例子所用的就是会使人迷惑、恍惚的文字。我想这应该不是作者的原意吧。
什么让你的文件令人感到乏味？
下面所述的都是管理人员在写文件时很容易犯的错误：
尽可能多利用名词化词语（抽象名词），并且避用感官化的文字和词汇。
使用具有非人物主语的被动语态，例如说“这件事被完成了”，而不是说“某人完成了这件事”。
利用具有无数附属子句的冗长句子，这样的结果就是：假如严密地遵守，它将会逐渐降低阅读者的兴趣和对句意的了解。
“然而这也可能会很重要。假如在最初，其句中曾经出现任何相关重点的话，也会引起阅读者遗忘任何相关的重点。”看过这样的句子，我想你应该能够理解我的说法了吧！
以冗长的段落来架构文章，并且采用难以阅读的小字体。
不利用有助于了解的标题来为文章分段。
不使用简单的本国文字，而使用外国文字以及由两个以上单字所组成的词汇。
避免提供特定的细节。
◆是什么让你的简报变得索然无味
语调少有变化。
利用由非人物主语构成的被动语态来演讲，例如说“这件事被完成了”而不说“某人完成了这件事”。
从不看听众，而且很少留意他们的反应。
依据讲稿照本宣科。
利用许多名词化的词汇（抽象名词）。
在第一次休息时间之前，已经连续讲述超过一个小时。
静止不动。
不使用投影片或录影带，并且将视觉输入降至最低。这时，你会发现大多数的听众突然对天
花板或地板产生了兴趣。
没有任何可以让人活动一下的互动性活动。
经常使用这些表达方式的个人会让人觉得他带有疏离他人的嫌疑。
语言专家会告诉你如何对状况进行改变。
如何写出引人注目的文件
利用感官化的文字和词汇。感官化的语言与我们的感官有关，最常见的有视觉、听 觉。视觉化的语言可以是这样的：我能看到我们未来的前景。“我将倾听员工的意见。”就是听觉化的语言。
以具有主语、动词、宾语的主动语态来写作。
利用断句。
让每一个段落简短，并且使用容易阅读的字体。
利用切题的标题。
利用简单的本国文字，而不要卖弄外国的文字。
适合的话，就提供特定的细节。
如何使你的简报吸引听众
清楚地变化音调。
以具有主语、动词的主动语态来演讲，例如说“A先生做了Y事”，而不说“Y事被A先生做了”。
全心全意地留意听众。
利用感官化的语言——要生动、能告知，以及带有冲击性。
每小时至少一次适当的休息时间。
利用诸如投影片或录影带之类的视觉辅助用品。
利用互助性的活动来让人站立或移动身体。
第九章 有效沟通
“沟通通常是无底洞，”管理大师汤姆·彼得斯大声说，“非常简单，人类的天性就是这样……为了使沟通稍合礼节一点，时间稍短一些……你必须努力和别人沟通。”然而，在很多情况下，尽管最高领导者有这样强烈的意识，企业中信息的自由交流、双向沟通依然存在很多障碍。
第1节 沟通是一个无底洞
◆认清沟通的意义
沟通一向是、现在是、将来也依然是企业中的重要问题，作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。
——松下幸之助
在我所遇到的组织中，沟通不畅是其面临的一个基本问题。从人际误解到财政、运营和生产问题，无不与沟通低效有关。沟通不良是组织低效的一个基本原因。有这样一个有趣的例子。老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。
我举这个例子只是想说明企业的沟通经常会有多大的误差。企业的沟通误差存在着潜在的破坏因素，它像一张无形的大网，有时甚至会引发极端事件。
《商业周刊》、《华尔街日报》报道过一份传播委员会的研究报告，调查70家公司共705位员工，对该公司的沟通有何感想。他们发现：
64%的人不相信管理阶层所说的话；
61%的人觉得未被充分告知公司的计划；
54%的人觉得公司的决策未作充分的说明。
你也会发现，尽管你在公司里进行每周一次的全公司范围内的沟通以及每周两次的上下级沟通，可是依然无济于事。