20多年以前，两位美国管理学学者艾特森和耶特曼在研究总裁的领导能力时，发现了领导经验的有无与企业业绩高低之间的一种抛物线关系。艾特森和耶特曼对美国30多支职业垒球队主教练执教年限的长短和所在垒球队比赛成绩相关关系作了全面分析。他们发现，主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，执教年限越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验拐点（即从正因素转化为负因素）一般出现在第13年。由于垒球运动是在一种相对比较稳定的环境中进行的，游戏规则长期以来没有太大的变化，因此主教练管理生命的周期较长。但在外部环境动荡、销售大起大落的新兴行业中，这一周期则一般要短得多。
1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛在艾特森和耶特曼的基础上提出了一个总裁生命周期的五阶段模型，并针对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个比较完整的总裁生命周期五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季节：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。
总裁管理生命周期的五个季节
〖BHDFG5，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4，K4ZQF〗主要因素和阶段认知模式的刚性职务知识信息源宽任职兴趣权力
〖BHDG4，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4，K4ZQF〗受命上任中强知之甚少但上升很快来源广,未经过滤高弱;上升
〖BHDG4*2，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4，K4ZQF〗探索或弱或强大体熟悉:中速上升来源广,信息过滤产生高中;上升
〖BHDG6，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4，K4ZQF〗形成风格中强非常熟悉;缓慢上升依赖少数信息源;信息过滤现象加剧中高中;上升
〖BHDG5，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4ZQ，K4ZQF〗全面强化强且上升非熟悉;缓慢上升依赖少数信息源;信息高度过滤中高,
但是下降强;上升
〖BHDG5，FK4ZQ，K4ZQ，K6ZQ，K6ZQ，K4ZQ，K4ZQF〗僵化阻碍非常强非常熟悉;缓慢上升非常少的信息源;高度过滤的信息中低,下降非常失控产生
我需要指出的是，总裁管理生命周期的这种变化并不一定导致企业绩效的下降。假如企业的环境是不变的，曾经适用的模式永远适用，那么，采用一个固定的模式也能行得通；但问题是：对大多数行业来说，面对瞬息万变的社会，你不能指望企业的环境不变化。在上一个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际。此时，原来的经验变成包袱，历史的优势成为发展的障碍，于是造成了已有经验财富的“拐点”现象，导致了总裁管理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。
每个总裁上任时都会给企业带来他们自己对世界、对行业、对企业、对人事、对技术、对产品等一系列问题已经形成的一套基本看法，这一套基本看法即认知模式。一般来说，每个总裁对自己的认知模式的有效性的相信程度有一种周期性的变化。一开始一般比较强，是中等程度的“自以为是”，总裁的管理一般是按照自己的认知模式进行的。接着是试验探索期，并渐渐形成自己独特的管理风格。然后，随着此时他在位时间的延长，随着周围环境对总裁特有的认知模式产生的不断强化的预期心理，这种风格渐渐定型刚化，成为这些总裁各自最突出的行为特征，直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。
具体地说，在一个总裁受命上任之初，由于问题一般都迫在眉睫，也由于还没有更可靠的参照系，总裁往往依赖于自己原有的认知模式，基本照搬过去的成功经验——研究表明，总裁新官上任后的“三把火”通常是在他们自己最熟悉、最擅长的领域展开的。然后，在上任后必须立即作出的初始调整行动结束以后，总裁往往会对自己的认知模式在新企业、新环境中的实行效果作出反省，并根据实际情况对自己的模式作一些调整。因此，在最初那些往往是不得不实行的紧迫改革措施完成后，总裁会有一个思考调整的阶段，总裁的认知模式在此时会表现出较大的弹性。
但是，在第二阶段的摸索、探讨、调整阶段过去之后，总裁往往会表现出对自己认知模式的迷信和固执，越来越相信自己的思想方法的正确性，认为自己的认知模式已经经过了实践的考验，继而认知模式的刚性开始上升。亨利·福特对流水线方式、对T型车车型的固执以及罗德·凯宁对高科技和高科技战略的迷信，都是这种认知模式刚性化的表现。尤其值得注意的是，这种认知模式刚性化的趋势相当普遍。总裁认知模式在任期内发生的这种“刚性化”的变化，使其不愿再学习，不愿对自己的思想行为方式作根本性的改变。
认知模式刚性化的一个原因是：总裁长期在位。事实上，一个总裁在位是因为他们的业绩，他们会认为那是他们的认知模式正确有效的反映。因此，越是任期长的总裁，就越是容易相信自己认知模式的正确性。但是，也正是在位时间长的总裁，其认知模式与环境要求错位的可能性最大。还是以亨利·福特为例吧。亨利·福特的孙子曾经与他争论说，时代已经不同了，劝他跟上新时代步伐。亨利·福特打断他的话说：“你懂什么？是谁创造了新时代！”
第二部分
第3节 陷阱三：矩阵结构很迷人
矩阵组织意味着对传统层级式组织的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层，很多命令与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单，他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。这就好像节食者问他的医生，他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解：矩阵应该窄一些、简单一些，能够代替传统性组织，而不是再往上面增加负担。很迷人，是不是？
巨型化随之而来的总是复杂化。大部分巨型化公司通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、地域、顾客(按类型分)、顾客(按字母顺序分)、功能、渠道和行业。因此，它雇用了更多的员工使自己能够把握、控制这种复杂化，而这就是错误之源。这种解决方法与员工的天性是不相符的，其矛盾显而易见。一方面，规模导致了复杂化，而用一套复杂的系统或结构作为对策是十分不合理的；另一方面，要想使一家公司正常运转，非常关键的一点就是要让实际做事的每个员工了解公司事务，而这意味着要使事务简单化。
◆令人头痛的矩阵结构
公司的规模一变大，就必然带来复杂性。而大多数公司对付复杂性所采取的手段都很类似，就是设计出复杂的制度和结构。矩阵是一个听起来似乎相当合理的理论，它具体是指一旦一家公司开始经营多种业务，它就不得不调整以前那种最简单的职能型结构，即财务、销售和生产，它的精力要分散到多个重点上，也就是矩阵的次元扩大。它能够依据生产类别来组织，也可以依据细分市场来组织，还可以依据自身的生产基地或销售网络的地理位置来组织。当然，财务、销售和生产这一套基本职能肯定还不能就此抛弃不要了。但是，如果公司想把以上所有这些都包容到它的正式组织结构中，那么至少就有一个四维矩阵，而这在逻辑上将会是一团乱麻。
矩阵结构……唔，我想，用程序设计来打比方会让人更明白些。我并不是一个程序设计专家，事实上，我对程序设计只了解那么一点点。但这并不影响我的叙述，因为我了解大多数程序设计系统的基本设计思想。我要说的正是这个东西。举个例子吧，管理信息系统。在设计一个管理信息系统时，是以模块化的思想来进行的。这种模块化的思想有几个基本原则，其中一条就是：一个子程序绝不能有一个以上的母程序。这条规则避免了模块与模块之间的混乱复杂，使程序的运行清楚可行。但这正好与矩阵结构相反。一个管理信息系统就如同一个公司，而功能模块组合则相当于公司的组织结构。当模块违反了基本规则，信息系统就无法正常运行。当组织结构变成了矩阵结构，公司的业务运营也将出现各种各样的问题。这种令人进退维谷的困境，是因为现实至少确实是那样复杂的。因此，如今进行大的组织设置时，矩阵结构仍然随处可见。当你开始把其他切合实际的组织方式（如项目中心等临时性措施）也添加进去时，这种矛盾会变得更复杂。那么，作为一位管理者，你怎么办呢？
首创矩阵结构的波音公司，是这样对矩阵结构进行管理的：公司员工分成两方面工作——有人属于计划小组，负责完成一些特殊任务；另一部分则属于技术部门，忙于确保该部门保持技术领先。员工一旦身处某一小组，就完全属于这个小组。
有些企业认为，尽管他们不能把所有可能的方面全都正式地考虑到矩阵里面去，但他们至少可以利用其中一些因素搞出一种正式的结构来。这种结构能给产品经理，同时也给工程、销售和生产等职能干部以同等的指挥各科室或部门的权力。
不过我们发现，就算这样，还是令人感到很糊涂的，人们搞不清楚该汇报什么和该向谁汇报。最为严重的问题是，为了名义上的“平衡”，每件事在某种程度上都与其他事物联系起来。企业变得麻痹、瘫痪，因为这套结构不但会使事情的轻重缓急搞不清楚，而且它还会自动地削弱缓急程序。实际上，这无异于对系统里的人下达这样的指示：“样样事情都重要，每件事都给予同样的关注。”这个信息只会使公司濒临瘫痪。那些出色的公司是怎样回避这种现象的呢？回答是：办法很多，但归根结底，都是保持基本的简单组织形式。大多数出色企业的基础，是一种相当稳定而不大变化的组织形式——也许就是产品分布式（这种形式能提供一个人人都能理解的基本检验标准，并且人们据此可以探讨与处理日常生活中的那些复杂问题）。价值观念的明确清楚，也是检验稳定与简单的基本标准中的一个重要部分。
在出色公司简单结构形式方面，惟一的关键性共同之处在于：班子精干，尤其在公司一级。组织形式简单了，办事所需要的人也就少了。出色的公司中，大都只在公司一级安排少量的人员，而且这些人往往要到现场去解决问题，而不是坐在办公室里搞搞校核检查。这样一来，行政人员少了，经营人员多了。
规模小才易于管理，而且能激发起员工的责任感。规模小，而且占主导地位的核心业务又只有一条，经理们才能真正了解它。更重要的是，一个组织就算雇用几十万员工，只要它的各分部规模足够小，只要还有其他能保证自主权的方式，那么个人就仍然能有重要地位，能脱颖而出。杰出的管理者都知道，人们有着发挥个人作用和出人头地的需要，这一点是非常重要的。除非单位（分部、工厂和班组）的规模适中，否则，没有办法使个人有机会突出自己。因此，小就是有作用，小就是好。
埃默森电器公司和达纳公司都很注重成本，而且它们的战略也很有效，但它们却同时把下属分部保持在远低于1000亿美圆的规模以下。惠普公司和3M公司严格限制分部的规模，即使这样会造成业务重叠、工作重复也在所不惜。其他很多优秀的公司也是如此。
一个复杂的企业可以变得很简单，回报也会飞速攀升。所有这些都取决于对复杂成本（或简单价值）的理解和敢于扣除大量管理费用的勇气。
◆矩阵组织——谁需要它
正如你们在前一节所看到的那样，我并不赞成矩阵组织结构。矩阵组织只有在下述三个条件下才能成为一种较好的组织。
第一个条件：来自外部环境的双重压力
任务相对于一个组织而言过大，有两个基本原因：其一是一个人不可能同时出现在两个地方；其二是一个人的精力是有限的，不可能事事皆通。当组织建立起来后，它自然就会把内部各单位分散于不同的区位上。组织可以按地理位置、职能、顾客等等各种约束条件来进行这种划分。
当上述几种约束条件对组织都十分重要时，矩阵组织的设计就很重要了。在航空业中首先出现这种管理方式绝非偶然。每个企业不仅要关注复杂的技术问题，还必须尽力满足顾客的特殊要求。这些企业也不可能忽视功能分组式的组织管理方式，不能忽视按人和顾客要求而组织起来的管理方式，而必须在两者之间取得一种平衡，在项目导向的管理人员和专业技术导向的人员之间取得平衡。不能允许一个凌驾于另一个之上。这两个经理即使具有非常不同的目标和行为指向，仍然具有相等的权力，这种组织形式下的双重命令结构具有相当大的优势。
第二个条件：来自信息处理能力的压力
组织建立是为了解决个人无法解决的问题。赢得这一点必须付出对人员进行组织的代价，必须在成员之间建立和保持一定的交流渠道和网络。当许多人协同一起完成一项工作时，必须共同去承担协调的成本。由于交流需要成本，组织计划者必须努力设计一个比较好的组织形式去降低成本。
信息过度会导致问题经常出现，很多问题都无法进行分析和处理。如果问题仅仅是让更多的人更好地了解情况，那么只要增加各种交流的机会就可以达到目的。但是，关键还在鉴别各类信息的相对重要性，并作出有利于组织长期发展的决策。为了做到这一点，必须有更多的组织成员要学会像领导者那样去思考和行动，去分析、利用信息，权衡利弊，广泛征求意见，明智地作出决策和及时调整决策。这才是解决过度信息负荷的根本方法。
合理设置的矩阵组织结构，有利于组织更多的成员像领导者那样去思考和行动；通过引发人们这样去做，矩阵组织结构扩大了组织的信息处理能力。
第三个条件：分享资源的压力
传统的组织设计方式往往抵制内部人员的灵活配置和多重组织，结果往往被认为是稳定的、不可变更的，即使变化也是从一个静态变到另一个静态。由于环境的变化往往是连续的、飞跃式的，组织结构变迁往往赶不上环境变化，而且组织成员也往往难以迅速适应组织结构的大幅度变化。因此，在环境逐步变化的条件下，组织结构重组最好也是逐渐的和灵活的，矩阵组织结构设计恰好就满足这种特点。
如果要在组织中设计矩阵结构，那么在以上三个条件中，哪一个都不能少。因为，学会使用矩阵结构的组织方式并不是一件容易的事，它不仅仅是对一种正式组织结构方式的理解和创造的问题。
爱因斯坦可能能用七种维度想，七种维度做，但是我们大多数人超过两种就有点晕。即便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中，我们需要有确定性。如果要形成矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不要什么都想要一点。
最后，我还要指出的是；即使一个充分发展的矩阵组织结构，也有一小部分人直接进入矩阵系统，即使一个中层经理可能有两个上司，那些在此经理下面工作的人一般也只有他一个上司。
第六章 我们如何简单地做事
“只做需要做的事”，听起来就像废话一样，因为我们谁也不会把精力浪费在不需要做的事情上。但真的如此吗？看看公司里的情形吧：为改革而改革，为ISO9000而ISO9000，诸如此类。这就是我们那些所谓的聪明人所做的事。
第1节 只做需要做的事
“通常，高级经理也是存在问题的部分原因。他们认为实际上传播信息的惟一来源是自己，他们不明白为什么组织内部会有那么多的问题，于是就重新组织，重新构建，引入新方法。因为他们不理解人们为什么感到困惑，许多优秀的人才受到日渐复杂的状况的困扰。”美洲银行技术和操作部主管吉姆·迪克森的这段话指出了企业界的一个普遍的事实：我们的公司总是莫名其妙地在变化，很多公司不知就里地从一种管理模式转到另一种管理模式。但这也只是其中的一个事实。另外一个事实直指管理人员的内心，那就是，“管理人员爱复杂，因为复杂给管理人员带来了有意思的工作内容”。在我看来，这里的“有意思”应该是这样的吧：只有当他们做点什么的时候（无论什么事情都可以），才能让上司或者董事会觉得他们在做事（而不是无所事事），或者是让上司感觉到他们不是原地不动。
管理理论的丛林给我们的管理人员带来了方便，为他们提供了很多可以随手拈来的工具和方法。于是，我们的管理人员就一直在做着这样的事：
“我们一定要改用分权，以突破瓶颈。”主管们这样说。
一年后，主管们的说辞是：“我们一定要改用集权，以提高效率。”或许第三年又会改回分权制也说不定。谁知道呢？我们的管理人员有时候是很变幻莫测的，就像伦敦的天气一样。
于是，为了改革而改革，为了做事而做事。管理变成了那些不必要的、累赘的和限制性的财政尺度，变成那些经常是被热心的人力资源部门(又称人事部)煽动起来的白痴项目，变成那些虽然出于好意却又过于频繁的“质量意识日”，变成公司制作的书籍、小册子和录像带，更不要说一些形式的“职员培训”。
诚然，把做一件事情的速度提高50%，费用降低50%是一个巨大的进步，但如果这件事根本就不值得去做，做这件事就是一个100%的错误。
只做需要做的事，就意味着：
“好的”不一定是需要的!
不值得做的，千万别做！
其他人都在做的，也别做！
◆“好的”不一定是需要的！
大多数公司的运行其实并不复杂，他们以资本、物资和劳力为成本，提供一种产品或服务。如果这种产品或服务的价格和质量具有竞争性，就会吸引顾客，并创造出成本以外的收入,这样看来，管理部门应该努力做到直接，减少不必要的步骤，把重点放在自己的核心业务上。但事实并不总是如此。一个公司发展得越大，它的运作就越像联邦的官僚机构。公司里成百上千的职员没完没了地炮制备忘录流水线，而目的只有一个：证明他们存在的合理性。一个大公司有个部门叫做“局外人评估部”，它的工作就是通过综合局外听众的评价接受评估的人回答的问题、填写的评估表，对接受评估的人的成绩进行量化分析。接受评估的人将会收到一封信，告诉他成绩，还有许多数据，说明他和其他人成绩的比较结果。
我敢面对上帝发誓说：公司几乎为此使自己陷入绝境。我能想像得出，在随后的为了生存的斗争中，“局外人评估部”被不知不觉地取消了。可是，最初它是怎么出现的呢?谁会认为它对顾客或股东有价值?我想可能是该公司的高级经理受到了严厉的训斥，便向他的下属说：“我们必须找到一种方法来制止吹牛的人，他们浪费了我们的时间。”于是这个部门就产生了。从这个“绝妙”发明开始，更多的时间和金钱被浪费掉了。
多年以来，许多公司一直积极地发起重大的宣传活动，比如说，赛马比赛。这非常昂贵，但是就宣传效果来说，“很值得”(市场部的人们通常这样说)。是吗？当把这些活动都取消后，也没有产生什么不好的后果(没有什么令人奇怪的，想一下，绝大多数公司并不买马).在汽车行业有一件很有趣的事，那些汽车巨头们非常热中于赛车，赛车便成为世界范围内汽车公司的宠儿。底特律有句古老的格言：“星期天赛车，星期一卖车。”我想，这可能是真的——如果星期天和星期一的车有一点点相似的话。克莱斯勒公司的做法是“用待售车进行比赛”。虽然赛车活动进行得很精彩，但是我非常确信一点：花上千万美圆(有时上亿美圆)赢得一场和实际要买你产品的人毫无关系的比赛是浪费时间和金钱。
作为一名领导人，你应该怎么办呢？你知道这种浪费是公司制度中的一部分，但是怎样才能有效地对付它呢?你怎样区分什么是真正具有长期价值的东西，什么是应该被干脆砍掉的东西呢？在此，我要告诉你一条坏消息：没有人能想出一种可靠的方法。这正如麦迪逊大街的那条古老的谚语：“做广告的每一美圆都有一半被浪费掉了，可是没有人能算出是哪一半。”
但是，办法总是有的，有几个标准可供一个领导人参考。首先，提醒你自己：浪费最少的公司往往是那些陷入很大麻烦、正在生存线上挣扎的公司。如果引导得当，它们就会像一架被损坏的飞机卸掉重物后高高飞起一样，发展很多项目。在这些时候，管理部门的心思全部放在一些基本问题上：基本的产品发展、制造和销售。在这种情况下，对那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情说“不”很容易。改善某种模糊的“长期”的项目是没有意义的，因为如果不能保住公司，公司永远也不能看到这些成果。
但随着公司兴旺起来，比较有弹性的“长期回报”项目开始抬头了。有一些是合理的，能带来很好的效益，很显然是公司需要的。虽然其他的计划不具备真正的价值，但是它们的支持者还是在宣传、维持、保护它们，仿佛它们真有价值。对这些计划提出质疑会使这些领导找出无数为自己辩护的理由。这种情况下，你需要问自己：“假如这就是我自己的公司，我个人拥有每一份股票，我在这个时候是否会这样做呢?”如果答案是不，那就放弃它。
记住：“好的”不一定是需要的！
◆不值得做的，千万别做！
不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。
——福布斯二世
剧作家尼尔·西蒙决定是否将一个构想写成剧本前会问自己，答案如果是：“这会是一个好剧本，但需花费一两年的时间”西蒙就不会写。
遗憾的是，大多数人一直要到他们的生涯走了一大段路以后，才开始问这样的问题。也许是因为年轻时并不了解计划一旦开始要花费多少时间才能完成，也不了解我们的时间其实非常有限。
我的朋友葛里斯曼曾经对我讲过他的一段故事：
在我担任一所著名大学的系主任之后，一个全国性的科学机构邀请我在他们的年度会议上发表论文。我以为这是有关政治方面的会，于是就答应下来，并花了相当多的时间准备。但发表会的结果却令人大失所望——出席会议的总共四个人。经过这次教训，我便下定决心不再轻易答应任何事情。不久之后，同一个机构又请我将当时发表的内容写成一篇论文，刊登在他们没有人看的期刊上。我拒绝了。
他是对的。下面有四个很好的理由说明了我们绝对不应做不值得做的事。
不值得做的事会让你误以为自己完成了某些事情，就像将没人听或读过的论文列在履历表上一样，你只是对白费力气沾沾自喜罢了。
不值得做的事会消耗时间与精力。因为用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上，不值得做的事所用的每一项资源都可以被用在其他有用的事情上。
不值得做的事会产生惯性。社会学家韦伯说，一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。许多机构、刊物或活动根本就不该存在，其仍能持续存在的原因只是大家已经习惯了，有了认同感，如果让它们消失的话，会有罪恶感。
不值得做的事会生生不息。做了不值得做的事后，就需要组织一个委员会来监督，最后，还需要小组委员会、管理人员、手册、指导原则，甚至每年开设训练营学习如何将不值得做的事做得更好。
你也许毫无选择余地，因为你既无权也无势。但是只要你有选择的机会，请运用尼尔·西蒙的话问问自己：“如果我将这个构想的潜能发展到最好，是不是真的值得？”答案如果是“不”的话，千万别去做。
还有一些东西我们需要明白。1963年，彼得·德鲁克写下了一篇叫做《有效的经营管理》的文章，这篇文章中的思想直至今天依然有着强烈的现实意义。德鲁克写道：“我们需要的是能够帮助我们安排工作，并能够回答下列问题的简单的概念：管理者的工作到底是什么？他所面临的主要问题是什么？定义并分析这些问题的原则是什么？”
德鲁克所提出的第二个问题是：管理者面临的主要问题是什么？如果一个管理者不能区分“效率”和“效果”，我们很难想像他能够对企业的业绩负起真正的责任。“做正确的事远比正确地做事重要”，很多人听到过德鲁克的这句名言。在这里，“正确的事”当然不会是“不值得做的事”。然而有更多的人在更多的时候把这个告诫抛在脑后，许多管理者绞尽脑汁所做的，不过是用更精巧、更科学、更高效的办法加速产品或企业的衰亡。
记住：不值得做的事，千万别做！
◆其他人都在做的事，千万别做！
我的侄女是个漂亮的中学生。去年，她把自己的一头卷发弄成了像瀑布一样顺的直发。她母亲很生气。
“今年流行直发，我那一头的卷发太土了！”我的侄女振振有词。
没过多久，我看到她的卷发卷土重来，她母亲感到很欣慰。
“才不是呢！现在又流行卷发了！”她爽快地回答。
“……”
管理这种职业也比较喜欢赶时髦。这方面——如果我说一点也不比女人的发型差，我知道一定会有人写信攻击我——一点也不比啤酒差。
20世纪60至70年代，联合大企业风靡一时，规模越来越大。经过80年代的兼并狂潮，公司规模仍在不断扩大。然后就是不可避免的紧急减肥：除了公司的主要生意外，其他全部裁减掉，这又成了90年代时髦的做法。
在汽车业领域中，人们曾对诸如会说话的汽车这种有点问题的新奇玩意表现出非常浓厚的兴趣：每当司机没关好车门，就会有一个声音提醒你把它关好。后来又流行数字速度计，只要短短一瞥，你就能满意地知道你的时速是60英里而不是61或59英里。仪表板上的数字又大又亮，而且不停地闪动：62、60、59、61、62、59、63……
请允许一个经历过这些及其他许多时尚的人说一句：够了！为什么人们会追求如此愚蠢的时尚？我们可以毫不夸张地说，是因为他们订阅了《华尔街月刊》、《财富》、《福布斯》、《商业周刊》和其他主要的权威刊物。如果不是因为记者们总是不断地发现苹果从树上落下来的新原因，这些杂志恐怕早就一片空白了。
商业新闻界炒作时尚的循环是这样的：
1一篇文章说：“越来越多的公司，似乎都在做X。”当然，按照一贯的做法，在文章后面，必然会列举出X的一系列好处。
2一名经理看了这篇文章后，马上派人给下属送去，而且还加上一句略带怒气、字迹潦草的批语：“我们为什么没有做X?”他的言外之意是：要是我们三年前就已经做了X，那么公司就不会陷入现在这样的困境。
3有人问那个公司的股票为什么疲软，分析家们解释说：“因为他们没有做X。”
4那个公司开始做X。他们大作宣传，投巨资生产X，上面写着：是的，先生们，我们在做X。
5对美国公司一拥而上做X是否明智提出质疑的第一篇文章出现。
6商业新闻界公开批评那些操之过急的经理们。
7成堆的A无人问津。
8拥护另一大胆的新策略Y的第一篇文章出现。
避开灾难最好、最廉价、最有效的方法，常常就是避开任何流行的“主义”。大家是不是都在某个新市场开办工厂？也许你也应该那样。但是，不行，因为其他人都在那么做。
克莱斯勒的前总裁卢茨曾经告诉我说：
几年前，我们考虑要在中国进行一个重要投资项目。经过一番深思熟虑之后，我们决定不那么做。当时，我们觉得我们的资源用在别的方面更好。人们当时常问我：“你怎么没去中国(我肯定他们指的是克莱斯勒而不是我个人)？”分析家们颇有见地地评论说，除了我们，汽车业所有其他人要么已经向中国发展，要么正忙着收拾行装。
也许将来有一天，我们会重新考虑这一决定。但是当我拿起早晨的报纸看到又一家已在中国投资l亿美圆的汽车公司准备退出时，我得说我对我们的决定一点不后悔。
上面所讲的是避开时尚的反面例子，下面我再说一个避开时尚的正面例子。
设想有一块白色的地毯。它绝对一尘不染、洁白如雪。某一天上面出现了一块红色的蕃茄酱斑点，整个世界都为之震惊：“太美了！看那一点！”它是人们惟一可以评论的东西。接着几天后，第二个红点出现了，人们的反应跟开始时差不多。第三个点出现了，然后是第四个、第五个……一星期后，那块地毯几乎变成了红色，当第n个红点出现时，已经没有人再注意或是在乎它了。
对于产品(服务和进军新市场)而言，情形也是这样。如果你不想成为另一个迟到的“红点”，你希望引起人们的注意，你想成为某个全新的东西上的第一个点，那么拿出点干劲来吧！
记住：其他人都在做的事，千万别做！
第2节 做一个时间管理高手
我们总是在抱怨时间不够，却很少努力去找利用时间的方法。怎样利用你那非常有限的时间？首先是不要把时间耗费在照顾那些跳到你背上的“猴子”上。在这里，猴子专家会告诉你一些有效的方法。
不是所有的事情都具有同样的重要性。在处理事情上，我们不可能也不应该做到公平对待。有些事你得多花费一些时间，有些事你稍微处理就行，有些事你根本就不用操心。
当我们说到简单就是力量时，指的是：
简单就是减轻工作（少做次要事情）的力量；
简单就是加强工作（多做重要事情）的力量。
拥有这种力量并非易事，我们需要改变一些习惯，每天花一定时间列出重要事情和次要事情，根据事情的主次有区别地利用时间。通过改变组织方式和实现知识共享，你可以节省花在次要事情上的时间，从而增加重要事情上的时间投入。花一定的时间化繁为简可以节省更多的时间。
◆做一个猴子专家
不要把猴子放在我背上。
——传统谚语
有些猴子是可爱的小动物，但也有些猴子是没规矩、坏脾气、讨厌的家伙。当猴子跳到自己你的背上时，最好小心点，照顾猴子可能非常耗费时间。在下面的内容中，猴子专家会告诉你怎样对付那些跳到你背上的猴子。
如果你珍惜你的时间，那么当你待在把猴子当宠物的人身边时，必须小心。他们最可能做的一件事就是：放一只猴子到你背上。你不得不花费大量的时间来对付这猴子。不要接受任何别人想给你的问题或责任（例如猴子），如果你接受所有找上门的问题，你的生活会变成一场噩梦。许多经理人花费几天、几个月甚至几年的时间处理从他们的孝报那儿跳到自己背上的“猴子”。
一个通讯公司的总经理最近很烦恼。他的问题是：为什么事情总也做不完？每当有危机发生时，即使是微不足道的危机，职员都会找上他，期望他解决所有的问题。当咨询专家向他提起猴子原则时，他明白了。他发现他们的系统变得非常可笑，他实际上在为那些应该替他做事的人做事，于是他采取措施让职员自己解决问题。几个礼拜后，他变得神采奕奕——一切已经又在他的掌握之中了。
如果有一只“猴子”跳到你的背上，猴子专家的建议是：
1 记住世上到处都是“猴子”，只要挑一只你真正关心的即可。
2 让别人照顾他们自己的“猴子”，如果他们自己根本不打算处理，你就不该企图解决别人的问题；只要你确定帮忙结束后他们会自己照顾猴子，偶尔伸出援手并没有什么不好。
3 如果你是经理人，指派“猴子”给机构里能干的人，训练他们处理新任务——一个经理人的成功与否，应该以他可以让部属做什么事情来衡量。
猴子专家说：你的时间永远都不够应付那些争相引起你注意的猴子。如果你让每只猴子都爬到你背上，不但对你不好，对猴子也不好，接手不合适的猴子可能表示合适的猴子会因为缺乏关注而憔悴。但是如果你说服别人照顾自己的猴子，并适时给予应有的爱与关注，这些猴子可能会变成非常可爱的宠物。
《费城咨询报》的前执行编辑吉恩·罗伯特正是运用这种猴子管理技巧的佼佼者。罗伯特在报社的18年中，《费城咨询报》惊人地获得了17次普利策奖。当然，罗伯特不可能亲自写所有的文章，拍摄所有的照片，他是通过别人来做的，他最喜欢的技巧之一就是远离部属的“猴子”。
罗伯特的同事记得他在同他们开会时会长时间精神恍惚似的保持沉默，这有强迫别人说话的效果。他以前的同事比尔·可维奇说：“他有一次告诉我，他所学到最重要的人事管理教训是：“只要注意听，让属下尽量能说多少就说多少。大部分人都会解决自己的问题，给你一个答案。”
西屋电脑公司的总经理路易斯·迪席勒是一个平易近人的管理者。他办公室门上的标语是：
“不要带问题给我，带答案来。”
迪席勒的这种方式不错。但是必须注意的是，如果你是经理人，你也应该让部属不会害怕把他们的问题告诉你。许多公司就是因为部属不敢让主管知道坏消息而陷入困境。我的建议是鼓励部属放心地将坏消息说出来，但是一定要附带解决的提议。
◆把握事情的轻重
我们先来作个小测试。看看下面列出的几条中，哪些与你的情形相似：
1 先做喜欢做的事，再做不喜欢做的事；
2 先做熟悉的事，后做不熟悉的事；
3 先做容易做的事，再做难做的事；
4 先做紧迫的事，后做不紧迫的事；
5 先做资料齐备的事，再做资料不齐备的事；
6 先做已安排好时间的事，后做没有安排好时间的事；
7 先做有趣的事，再做枯燥的事；
8 先做别人的事，后做自己的事；
9先做只需花费少量时间就可做好的事，再做需要大量时间才能做好的事；
10先做经过筹划的事，后做未经筹划的事；
11先做易于完成或易于完成一段落的事，再做难以完成或难以完成一段落的事；
12先做已发生的事，后做未发生的事；
13先做与自己所尊敬的或同自己有密切的利害关系的人有关的事，再做与自己不尊敬的或同自己没有密切的利害关系的人有关的事。
不知上面所述的情形有多少是与你相似的。如果你的回答是“我就是那样做的”，那就太糟糕了。从这个角度来讲，你不算是一个很会做事的人。
面对繁杂的事情，哪些应该优先对待？哪些应该拖延处理甚至不予处理？我们都知道有一个处理事情的原则：按事情的轻重缓急来办。也就是说，我们应当按照事情的“重要程度”来处理。那么判断事情重要程度的标准是什么呢？具体说来，不同的情形会有不同的标准，但有一个标准我想是我们每一个人都应该牢记在心的：对实现目标的度大小。对实现目标贡献越大的事情越重要，对实现目标贡献越无意义的越不重要，它们越应延后处理。当然，在此有一个前提，那就是：你得时刻清楚自己的目标。当目标失去时，先做哪件事都无关紧要。
很多道理我们都很清楚，但是，现实却总是相反。在管理工作中，最具威胁性的莫过于“先做紧迫的事，后做不紧迫的事”了。我们可能经常把每日待处理的事区分为三个层次：（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；（2） 今天“应该”做的事（即有点紧迫的事）；（3） 今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。当然，对自己需做的事进行整理是一个好的习惯，但错误的却是排错了事情的优先次序。
有时，重要的事也是紧迫的事，但是，在很多情况下，愈是重要的事愈不紧迫。例如参加管理技能培训，向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等甚至个人生活中的诸如减肥、戒烟、检查健康状况、补牙、立遗嘱等都是重要的事，但是却不是紧迫的事。它们往往因为不具有紧迫性而无限期地延迟进行。
还有许多紧迫的事情，它们经常都不是重要的事情，比如说，不速之客的拜访、外来的电话等。我们无须总是在“救火”。
◆降低你的工作量
在原始社会里，惟一的能量来源就是人类自己。但成人平均可以产生的能量不到一匹马的十分之一，显然，单独依赖人力的社会走不了多远。而一个人如果只靠自己单打独斗更不可能活得久。有时候你会听到人们抱怨：对那些一辈子拼命工作却以贫困告终的人来说，人生并不公平。但是这并不是公不公平的问题，老天爷只是比较眷顾那些知道如何有效开发能量的社会或个人。
在现代工业社会里，对于我们人类来说，非常紧缺的一项“能量”——更确切地说应该称做“资源”——就是时间。抱怨时间太少的人太多，而知道如何去利用时间的人却太少。
问问你自己：“有没有简单一点的方法？”找出一个简单的方法可能是你所做的最聪明的一件事。别将忙碌与效率混为一谈，有时候企业里最好的职员最有生产力的时间，就是在做白日梦时。
骑脚踏车的人走不远。假如你过于忙碌地工作而没有时间去思考你做的事，你将无法充分利用你的成就。降低工作量，让你在活动间隙有一段时间可以反省你刚完成与思考过的事情——这有什么意义，如何利用你曾经做过的事，同时还让你有时间思考是否还有其他的方式，以及你是如何与别人配合的……你可以检查存货，储藏室的档案柜里也许有尚未使用的资源可以利用。
降低工作量你才有空作广泛而非狭隘的研究。假如你过于专注于自己小小的领域，你不会知道其他领域也许对你目前从事的事有极大的影响。除非有时间广泛涉猎、学习他人所做的事，否则创新不可能发生。
第3节 凡事必有先后顺序
救火行动是特例而不是惯例
一对夫妇决定带他们的孩子去欧洲的迪斯尼乐园玩。他们的计划大致是这样的：周五晚上乘飞机飞往巴黎，晚些时候到达；周六早上吃完早餐后，从巴黎中部去迪斯尼乐园，在那儿过一整天，尽兴地玩，然后回来。在孩子和保姆睡下后洗一个澡，再出去美餐一顿，放松一下心情。
这给人的第一个反应便是：那将是非常忙乱的一天。因为他们把所有活动串在一起，好像有很多事情要做。这个故事告诉我们事情总得有一个先后顺序。很多人要么没有意识到这一点，要么即使意识到了，也没有理解事情的先后顺序意味着什么。
事情的先后顺序对我们的意义就是：没有事情的先后顺序，将一事无成。像下面的会议，我们都不会陌生：会议达成一致意见，每个人都认为问题需要得到解决，并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见。然后大家就一个接一个地离开了会议室。但奇怪的是，结果什么事情都没有完成。什么事情都没有完成就是因为没有列出事情的先后顺序，更糟糕的是，由于没有人总结（最理想的是得出书面总结）会议所讨论出的结果，因此每个人各自都形成了一套事情的先后顺序，这无疑使整个事情呈现出一种无序状态。事件的先后顺序还是预测未来的最好方法。简而言之，事件的先后顺序就是我们的计划，更确切地说，合理的先后顺序是一个完美计划的基础。
◆向政治家学习
有些人认为他们不需要学习政治或行销的技巧，他们只管做好工作，生产良好的产品，肯定与报酬自然而然就会跟随而来。通常，情况并非如此。擅长做你分内的事是不够的，任何工作计划都有它的政治面，忽视这一面，计划就会进行缓慢甚至夭折。
即使你不是政治家，你也必须和政治家打交道。所以，知道他们想些什么、如何决定优先顺序是很有用的。一个老练的政治家怎样决定接什么电话、见什么人？答案是：权势。当政治家面对成堆等待回答的电话留言时，他们会问：“这些电话留言里，谁的权势最大？谁可以帮助我？谁会对我不利？”市长、参议员、高级政府官员每天收到的信件和电话成百上千，假如他们亲自回复每一个，他们所能做的就只是通电话和写信了。所以，这些工作大部分都是委派他人去做。但是，即使如此，那些被委派的人也是以相同的原则来处理：“谁最有权势？谁可以帮忙？谁会造成伤害？”
一旦对所做的每件事都形成先后顺序，那么一切都会改变。这就好比从一堆待完成的工作中取走最上面的一项工作，那么事情就前进一步。更重要的是，当有新的事情出现的时候，可以用手头上正在做的工作来检验这些新出现的事情，看它们是不是和正在进行的工作相关。如果相关，那么我们便可以加以处理；如果不相关，那么我们大可以把它们放在一边。对所做的每一件事都形成了先后顺序，还意味着可以加速这些事情的进程。比如说，我们手头上正有一件事需要做，它不可避免地要牵涉到其他的一些人。我们把自己负责的事情完成后就要移交给其他的人。但通常的情况是，这件事会在那些人手里被搁置，一直无法完成。
但是，如果我们手里有一个事件堆的话，便可以沿着事件堆往下看，而不必只停留在最上层的事件，看是否可以通过做下面的事情来促使整个事情往前发展。这样，在等待其他的事情完成时，我们仍可以有所进展。
◆制定优先顺序
我认识的所有功成名就的人都会为自己的待办事项制定优先顺序。《世界主义者》的编辑海伦·格利·布朗，随时会在桌上放着一本杂志。每当她受到引诱，想挥霍时间去做对《世界主义者》没有直接贡献的事情时，瞄一眼那本杂志就可以帮她回到正轨。布朗说：“你可能非常努力工作，甚至因此在一天结束后感到沾沾自喜，但是除非你知道事情的先后顺序，否则你可能比开始工作时距离你的目标更远。”
标出急需处理事项的方法有：一、限制数量；二、制成两张表格，一张是短期计划表，另一张则是长期优先顺序表。你可以在最重要的事项旁边加上星号，A、B、C等英文字母或数字1、2、3。
知道什么是第一优先的事，比计划何时去做这件事重要得多。至于完成这件事情就是流程规划与流程运作的问题了，正如俗语所说：“如果你知道目标，总有人可以告诉你该怎么去做。”
决定优先顺序时，到底什么该做、什么不该做、什么时候做什么，我们可以运用著名的80／20法则来解决这些问题。
穆尔于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时的月薪是160美圆，但满怀雄心壮志的他仍拟订了一个月薪1000美圆的目标。当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80％的业绩都来自于20％的客户中。同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的86个客户退回公司，然后全力服务其余20％的客户。
80／20法则成了穆尔的秘方。结果如何？第一年，他就实现了月薪3000美圆的目标，第二年便轻易地超越了这个目标，成为美国西海岸数一数二的油漆推销员。穆尔一直坚守80／20法则，这不但使他变得非常富有，还令他最终当上了凯利-穆尔油漆公司的董事长。你可以将80／20法则的基本原则应用在你拜访的客户或是你的待办计划表上：集中精力在能获得最大回报的事情上；别花费时间在对成功无益的事情上。就像穆尔“开除” 80％的客户一样，你也得删除待办事项计划表上80%的事情。
是否还有什么工具可以帮助我们决定事情的先后顺序呢？项目管理大师弗格斯·奥康奈尔曾提到过七种工具，即：
1对过程进行整体构思；
2在决定先后顺序时尽量照顾到细节；
3运用知识并利用假设；
4找出适用同一顺序的所有事件；
5寻找其他的做事方法；
6记录实际发生的事情；
7寻找事件顺序之间的联系；
他还对这七种工具进行了解释：
对过程进行整体构思
想像、设想、猜想、记录下每一件事或每一项工作是如何引出下面的事件或工作的，直至最后所有事件（或工作）——从起点到终点——穿起。
在决定先后顺序时尽量照顾到细节
有句老话是这样的：问题存在于细枝末节中。的确，事实就是如此的。只有当我们穷尽细枝末节，只有当我们想像（即对过程进行整体构思）各种各样可能发生的事情时，我们才可以清楚所有潜伏在前进道路上的障碍。
运用知识并利用假设
你很可能会反驳说：“我们不可能知道所有的事情，也不可能照顾到所有的细枝末节。不可否认，这是事实。但我们依然还是有简单的办法的。若掌握相关知识，就运用这些知识，如果没有的话，那么就在你的大脑里构思整个事情的经过；如果你遇到某件事并且不知道接下来会发生什么，那你可以作出假设。这些假设会帮助我们把所有的事件衔接起来，从而形成一定的先后顺序。
找出适用同一顺序的所有事件
同样的事情可能会在公司的几个地方相继发生，而你或许也被牵涉在其中。如果是这样的话，一旦发现了某件事情中的先后顺序，便可以把这个顺序应用到其他事件中去。
寻找其他的做事方法
“办法总是有的。”俗语是这样说的。我们一旦弄清楚了要做的事情以后，肯定有各种各样的方法使其完成。我们会坚持最简单的做事原则，但为防止出现偏差，我们做事时也要考虑其他的方法，这二者并不冲突。
记录实际发生的事情
我们可以利用他人的经验形成事件的先后顺序 。我们应当记住的是：我们的团队，我们的同事，或者是组织中的某一个人也许对某些事情有所了解，请充分发挥他们的能量。
即使事实并非如此，在开始做某件事时，我们仍然可以迅速地形成自己的知识库。弗格斯·奥康奈尔还详细地给我们提供了记录下实际发生的事情的方法。他认为知识库的作用是：当下一次再计划某一件事时，即使只是稍有类似，我们也可以从知识库中提取到有用的信息。
寻找事件顺序之间的联系
要想形成事件的先后顺序，有一个很有用的做法，那就是寻找顺序与顺序之间的联系。这些联系可以使你同时做几件事情，或者通过这个事件顺序加速另一事件的进度。
第三部分
第七章 运用简单指导原则
“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。”在公司背景下，这个观念转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们的工作。
第1节 传统的规则
那些已经证明能够保持迅猛发展能力的高速成长的公司都已建立了指导方针来帮助它们实现快速决策。摒弃理论上和政治上正确的价值观以及官僚政治的过程以利于实用的、彻底的指导方针的制定，将使你的公司的决策制定过程更加迅速。在进行任何提议的活动前只需要问一个问题：它是否符合我们的指导方针？
但是，当你开始这样思考时，你很容易走入迷途。传统的管理使一些传统的规则渗入公司最高管理人员的头脑中并生根发芽，成为根深蒂固的传统观念。
让我们首先来看看这些传统规则或我们所总结的6六条导致失败的规则。
◆商场如战场
这条规则建议管理人员将商场看做一系列的冲突：同一市场中的公司之间，公司中各部门之间，机构各团组之间以及买方与卖方之间的冲突。结果如何呢？
管理人员建立起巨大的帝国与“雇员军”来参战。他们结集由三军六部组成的“部队”，公司里的部属“听候号令”，顾客成为有待征服的领地而非潜在合作伙伴，而竞争对手则是被妖魔化的“敌人”，必须一一消灭，一个不留。
公司如机器
这条规则认为公司是台机器，其中的成员都是没有面目的部分。没有谁不能缺少，任何人都可以像零件一样被替换。个人的主动性、目标与期望完全被公司这台机器的需要所左右。
结果如何呢？
管理人员创造出具有严格作用与职能划分明确的公司。无论管理者还是员工都相信要改变它是困难的，类似于重装一台复杂的机器。管理者受到鼓励认为他们自己是“监控者”，他们的工作是确保人们按“系统”的规则办事；公司在“操作房”集中控制，而员工则受到不人道的待遇。
他们认为如果公司出了故障，你能直接走过去将它修好——只要取出有故障的零部件，装上一个新的，接通电源就可以重新运转了。然而公司不是机器，它是有机体。它有生命，而且是由有生命的人构成的。你不能“修理”人，你必须长期培养他们。为了他们的成长，你必须创造合适的条件和适宜的气候。
用控制法实施管理
这条规则认为管理者的真正工作是控制雇员行为，使他们完全按管理层的要求办。不同意管理层意思或拒绝做某事的雇员就是“不驯服”的，因此也是危险的。结果如何呢？
员工被困在企业的牢笼中，无法发挥其才能。管理者建立的公司不能适应新的情况，因为存在相互争斗的权力结构，都想“控制”公司。管理层处于压力倍增的政治氛围中，有效率的工作变得很难。“让我们等着老板的意思”的思想泛滥，个人主动性被扼杀。
对待雇员如孩子
这条规则认为雇员太不成熟，太愚蠢，不能授予实在的权力，也不必信任他们；如果不是受复杂的规则与制度限制，他们可能会偷公司的百叶窗。
结果如何呢？
员工的依赖思想泛滥，他们宁愿看着公司倒下去也不愿站起来扶一把。更为重要的是，雇员会对管理层产生一种根深蒂固的敌意。他们拒绝干任何事，只要他们确信事情搞砸了，他们不会受到指责。雇员用于遮掩“丑事”的时间比有效干活的时间还要多；他们仅在受到注意时才工作。
用恐吓进行激发
这条规则认为雇员只有在害怕被解雇时才工作。因此管理者必须利用人们害怕被解雇，害怕受讥讽，害怕失去特权的恐惧心理来激发他们。
结果如何呢？
雇员与管理者都形同瘫痪，不能冒险决策或采取勇敢的行动；工作变成谄媚、屈从等令人恶心的体验以及无节制地为自己拉选票的活动。
变化只不过是痛苦
这条规则认为管理者与雇员都将变化看成是复杂而困难的，只有在公司走投无路时才出此下策。
结果如何呢？
重组和精简行动以及任何稍大一点的变动都会失败，因为公司中的成员为避免变化带来的痛苦会攻击任何改变现状的努力。
这些传统规则在过去的时代确实给我们的公司带来了好处，它统治我们的公司已经有很长一段时间了。在新的竞争时代，一切都已经发生了很大的变化，这些规则不会再起作用了。但是，我们有很多公司依然在这样的规则下行动着。我们需要作出改变。
第2节 有用的简单指导原则
有人说，文明社会的最低形态是建立在法律约束上的。有人认为，在公司内部，规则越多，信任越少。我同意这种观点，同时附上一条防止误解的说明：公司只有在每个成员都具备群体性的美德时，才能不依靠规则而存在。在这之前必须依靠法律与规则建立起信任与公正的框架。理查德·爱泼斯坦在他的《复杂世界中的简单规律》一书中这样说：“政府掌管制定交通法规，而不是决定交通结构，这样效果最好。”在公司背景下，这个观念转化为：管理人员实行微观管理，难免不犯错误；工作人员必须将一些指导原则内部消化，然后再继续他们的工作。
◆为什么要采用简单指导原则
对简单规则的强调来源于何处？毕竟，我们处于一个表面看起来很复杂的世界。莱斯特·刘易斯是安大略科学中心的总裁。她告诉我说：“这个科学中心刚刚建成的时候，我们仅仅提供极少的标记或导向牌。我们希望每个人自己找到自己要走的路径，我们甚至使人们径直穿过中心都感到费劲，把每个拐角处的过道、展道或标记都设计成一种全新的形式。
“近来，我们发现许多来这里的访客都没有时间来使用这些当初设计出来的路径。很多人来这里后仅仅能逗留一到两个小时，但是他们希望通过参观得到更多的学习经历或更多的兴奋，所以我们不得不增加一些图示或不同的标记以便人们各处参观。为此我们还需要做大量的工作。