初期的ERP失败给邓岚造成很大的打击，他对此事做了反省，他认为是由于缺乏切实可行的实施制度来为ERP实施保驾护航，致使实施人员和操作人员不知项目该如何稳步地往下走，对于异常情况也不知如何预防和规避，出现问题时也未能及时进行快速响应。因此，缺乏实施制度化是ERP暂时失利的重要原因。

　　一、实施受挫，源于对制度化的误解

　　俗话说："没有规矩，不成方圆"，要想画出合乎要求的方和圆，就要有矩和规的帮助。现在邓岚对这句话有深刻的体会。ERP实施是一个周期长、涉及面广的工程，不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门，更涉及到多方面的人员。对ERP项目来说，要想能够比较顺畅的进行，必须有相应的制度框架给予支持。ERP制度化之于项目就像规矩之于方圆，其重要性不言而喻，邓岚总结项目初期失败对于制度化主要有以下几个方面的误解。

　　1、东施效颦，差之千里

　　目前ERP实施通行的做法是在岗位责任制基础上的实行制度化管理，有些资深ERP实施顾问把一些曾成功实施的ERP例子总结为标杆实施制度与规范，并广为流传。于是一些新的ERP实施顾问将其奉若圣明并积极移植引进，在实施制度引进过程中当然不乏成功的案例。

　　但邓岚发现他以ERP标杆案例为基准模仿制定的许多规范制度，却未起到明显效果，最后还落得个“东施效颦”的骂名。带来的负面后果是：邓岚花大心血建立的 ERP实施管理制度流于形式，最终疏于实质性的操作，在一定程度上导致了项目的失误。经过痛苦的反思，邓岚发现导致以上问题的原因并不是制度化管理本身已过时，而是所制定的ERP实施管理制度没有针对本公司业务进行合理优化，形成东施效颦，差之千里。

　　2、过犹不及，患上制度迷信病

　　制度迷信和制度缺失是ERP实施管理过程中常见的两大问题。邓岚现在的经验教训是：在ERP实施过程中时时需要深刻反省，看一看在自己的ERP实施活动中，是否存在同样的情况。所谓实施制度化，就是ERP实施过程中大量使用的口头的或文字化规章、标准或约定等。

　　一般来说，在ERP实施中强调要用“制度”管人，用“制度”去指导实施。但由于缺乏对ERP实施活动的深入理解，实施人员往往会不自觉地形成一种解决管理问题的老套模式。久而久之，就会产生了一种叫做“制度依赖或制度迷信”的病态不健康思维，或在ERP实施过程中过份期望通过制度来实现对人的有效管束。比如，针对员工频频操作失误，实施人员会制定一个制度：员工一定要按标准操作，不得马虎，每次操作错误罚款十元。多数时候，这样的制度短期内可能是一种威慑，时间长了就可能沦为某种摆设。

　　制度依赖或制度迷信的后果相当严重，制度越来越多，实施越来越复杂，执行力越来越差，效率越来越低，抱怨越来越多，这就是我们熟知的“制度病”。这个时候，有制度比没有制度还糟糕，因为让ERP操作人员学会了藐视制度。在ERP实施过程中，员工往往对层出不穷的制度采取藐视的态度，并自觉不自觉地寻找机会实现群体突破，就如法不责众，一起闯红灯一样。

　　3、过分倾向人本管理，忽视制度管理

　　不少ERP项目经理在处理ERP实施活动和制度化管理关系过程中，常犯的通病是：没有或不善于将人本管理与制度化管理有机地结合起来，使实施过程中过分倾向人本管理，而忽视了向制度化、规范化和手册化管理模式转化。

　　单纯地、过份地依赖个人能力会产生一个不利困素：就是由于每个人的特点和差别很大，即便是同一工作岗位，也会因人的不同而产生不同的操作方式和不同结果，结果必然对ERP操作的稳定性产生许多不利的影响。

　　4、制度泛滥，使其成为一纸空文

　　许多企业在实施ERP项目时，并不缺少文件化的制度，而造成其管理不规范的根源之一正是因为制度太多太滥令人无所适从，或是因为制度内容滞后所致。有些企业在ERP实施过程中，事无巨细都形成了文件化的制度，但是制度制定完成后缺少宣贯和培训，增加了制度实施的难度。有些企业则没有考虑ERP实施制度的连贯性和针对性,造成实施制度多变或前后矛盾，使员工无所适从。

　　另一方面，由于各种原因企业对违反ERP实施制度的行为缺乏相应的制裁措施，使违反ERP实施制度的风险和成本极低，间接地鼓励了违反制度的行为。于是实施制度无法有效推行，成为一纸空文，最后束之高阁。常言道：有制度不执行等于没制度，执行不到位等于不是制度。因此，ERP实施制度的执行力度也决定着一个项目的兴衰成败，制度效率的着力点和关键点在于制度的执行力度。二、ERP实施制度化的作用

　　制度化管理是ERP实施必须经历的一个阶段，是ERP项目实现法治的具体表现。这种管理方式以制度为标准，把制度看成是具体实施准则。一切按制度办事是项目制度化管理的根本宗旨。制度化管理是ERP项目从“低文本文化”向“高文本文化”过渡的具体表现，也是ERP实施常常说的知识和智慧转移的一种形式。

　　1、制度化管理可把项目导向“正轨”

　　ERP项目通过各种制度来规范员工的行为，就会使员工更多的依据实施制度来处理各种事务，而不再是以往随心所欲的个人行为，就能使ERP运行逐步趋于规范化和标准化。因此，ERP实施制度是明确项目涉及各方的义务、职责和项目运行的“轨道”。

　　ERP实施工作一条不变的原则是——实施总会遇到方方面面的阻力，使到实施计划总是在变。变化如果在项目预期内，在预设的轨道内运行，ERP实施就是可控的。否则项目就会脱轨，致使项目不可控，而制度化管理就是把ERP实施活动导向“正轨”的方法。

　　2、制度化管理可规范实施活动

　　ERP实施主要对象是人。人不同于物，人是有感情，有思想和有理念的。ERP实施制度化是制定和落实ERP操作规范以达到规范管理的过程，也就是将各种业务流程操作整合为完整的作业流程体系。使到人人有事做，事事有人做,凡异常皆可找到负责者，权责明确，不再有推诿的借口。因此，成功的ERP实施一定有规范的管理制度在执行。

　　3、可强化项目执行力，减少实施失误

　　相对而言，ERP对许多员工来讲是一个非常神秘的外来品。员工往往由于心存害怕，而对ERP产生不自觉的排斥行为。如果一开始便从员工熟悉的制度入手，就能够最大限度地调动全员参与的积极性，然后将ERP复杂的如流程再造BRP工程等，体现成一份份文件、一张张表单，融入到企业已有的制度中，诱导员工逐渐接受新的管理理念、管理方式和管理手段。

　　建立有效的制度可以强化项目实施的执行力。如：项目推进制度、工作管理制度、项目会议制度、项目过程管理、项目考核制度。同时，制度化管理也意味着实施活动程序化、标准化、透明化。因此，实施制度化管理便于操作人员迅速掌握本岗位的ERP工作技能，使员工最大程度地减少工作失误，也便于ERP实施过程中对员工的工作进行监控和考核，从而促进员工不断改善和提高工作效率。

　　4、减少管理越权，避免ERP实施大敌

　　有人可能会说：如果一切都制度化，会很僵化，很死板，做事情会没有效率的。这是对于“一切都要制度化”最常见的批评。因此，在ERP实施过程中最常见的例子是某些部门经理或领导为了方便自己办事，会在某些情况下运用自己的权力，跳过ERP标准业务流程的束缚，直接办理某些事情。在ERP实施里，领导这种行为被称作“管理层越权”，是ERP实施的大敌。

　　“管理层越权”在ERP实施中难以绝对避免的，但应该尽量减少的。这是因为某些领导如果平时不遵守ERP系统有关的业务流程的操作，经常出现“管理层越权”，就会使得ERP操作人员无所适从，ERP的工作准则就会被打破。所以，尽管“管理层越权”可能有其业务上的必要性，但其负面影响也很大。领导不应该把ERP业务流程控制看作是束缚自己的，只有当领导带头尊重并落实ERP实施制度化时，就能减少管理越权，避免ERP实施大敌，ERP流程才能真正发挥作用。