下面笔者试图通过自己参与的几个项目选型案例，来谈谈在项目选型过程中的成败得失。或许，能够给大家有所帮助。

　　五金企业的选型案例

　　笔者在ERP软件公司做了几年实施顾问之后，因为各方面的原因，就跳槽到了一家外资企业，做企业内部的ERP实施顾问。这家外资企业主要从事五金工具的生产，产品都是出口。我在这家企业中的角色是CIO助理，全权负责公司的ERP项目。

　　在公司高层管理人员的支持下，我开始了ERP项目的选型工作。从外部实施顾问转到企业内部的ERP项目负责人，我考虑的或许比其他人更加全面一点。

　　首先，我遇到的第一个难题就是系统平台的问题。在这家企业中，其操作系统不仅只有微软的操作系统，而更多的是开源的LINUX系统。这主要出于微软版权的考虑，而且，从企业的网络管理员来说，LINUX系统比微软的操作系统更加容易维护。所以，我在ERP项目选型时，遇到的第一个难题就是我所选择的ERP系统，必须能够跨平台。可惜，能够在LINUX平台上正常运行的ERP产品，现在是少之又少。我跟企业信息部协商，他们的态度比较强硬，明确表示，是不会换掉现有的操作系统的。真正由于这种操作系统平台的限制，我在ERP项目选型时，可以选择的范围就大大的缩小了。国内的如金蝶的ERP产品，其也只是在服务器端能够使用LINUX系统，但是，客户端仍然不支持LINUX系统。最后我就只好定位在少数几个ERP产品中。

　　其次，我卷入到了一个开源与非开源的争斗中。在ERP项目选型中，企业内部分为两派。一派认为可以采用开源的ERP产品，免费。这派主要是以CIO以及网络管理员为首的，主要是他们从LINUX系统中尝到了甜头，把ERP系统跟ERP系统简单的划上了等号。他们简单的认为，LINUX系统能够取得这么大的成功，那么开源的ERP产品也能够取得胜利。另一派就是我这个孤家寡人。我坚决反对使用开源的ERP产品，因为我清楚的了解开源ERP产品种种局限性;我也认识很多同行，他们在ERP项目初次选型时也出于成本的考虑，也选择开源的ERP产品，但是结果还是以失败告终，不得不对项目进行二次选型。为了能够说服CIO及企业一把手放弃开源ERP产品，我费尽了口舌，还联系了一些朋友，带着CIO到一些实施开源ERP项目的企业去考察，让他们对于开源ERP产品有一个清晰的认识。由于我的坚持，CIO最终同意了我的建议，决定使用商业ERP系统。但是，其也对项目的金额作了严格的限制。这让我在后续的项目选型中，难免有点束手束脚。

　　第三，我以前主要是负责服装、大型机械制造业的ERP项目，对于装配行业的ERP项目，知之甚少。其实，五金装配行业跟其他的制造行业还是有区别的。五金装配行业很多都是以多品种小批量的生产模式为主，其生产周期很快。像我现在负责的这家企业，有时候一天会完成10到20张订单。有时候一张生产订单的生产时间甚至只需要一个小时。ERP系统中的计划功能，其计划时间跨度一般都是一天，所以，对于这个行业的企业不怎么适用。相对于计划来说，他们更重视质量管理与采购成本的控制。在起初选型的时候，由于我没有注意到这方面的差异，太过于看种计划功能，犯了本位主义的错误;而忽视了企业更加需要的质量管理、采购成本控制方面的需求。这使得在后续项目实施的过程中，遇到了很多挫折。虽然最后都一一解决了，但是，现在回想起来，还是直冒冷汗。

　　笔者总结：

　　虽然这个项目选型经历已经成为历史，但是，现在想来还是感触颇深。个人认为，这个项目选型过程中，值得自夸的主要有以下几个方面：

　　一是抵制了管理层上开源ERP产品的建议。开源ERP产品存在种种的缺陷，如产品功能不足，产品性能不稳定。技术力量薄弱等等，最重要的是其没有很好的实施顾问。我们都知道，ERP项目是“三分软件，七分实施”。软件如果做的不行，至少还可以利用顾问的能力去弥补。但是，若连像样的顾问都没有的话，那么ERP项目若想取得成功的话，可能会有点难度。不是我小看开源产品的实施顾问。根据笔者的了解，那些开源ERP产品的设计人员，可个个都是这方面的专家。可惜的是，现在市场上从事开源ERP产品实施的顾问，其能力，平均的来说，跟商业ERP软件，如金蝶或者SAP等，还有一定的差距。笔者接触过很多开源ERP产品的实施顾问，不是我自夸，笔者觉得自己的项目经验、对于ERP产品的了解，可能比他们要深入。

　　二是在项目选型过程中，我争取到了企业高层的支持。我们都知道，ERP项目是一把手工程，需要企业高层的鼎力支持，否则的话，ERP项目就无法正常展开。由于我知道一把手在项目管理中的重要性，所以，在一开始，我就注重跟企业高层“打好关系”，争取让他们相信我这个空降兵。说句不好听的话，有时候，人就是这么犯贱。如果我们一味的顺从他们，他们反而不会觉得你的重要。但是，只要你在一些问题上，跟他们唱反调，并且能够据理力争，说服他们的话，他们反而会更加的重视你。通过我在开源ERP产品上的固执已见，最后经过努力终于说服企业高层领导采纳了我的建议，采用商业的ERP产品。通过这次对战，不仅拨乱反正，放弃了开源的ERP项目，而且，还让企业的高层看到了我的能力与魄力。从这个事件过后，企业一把手更加的重视我。我在项目上的话语权，也更加大了。

　　不过，在这个项目选型的过程中，我也存在着一些失误。

最大的失误莫过于我没有认识到行业性的特点。根据我以前的项目实施经验，我以为计划是ERP系统的核心功能，任何行业，不管是服装，还是机械制造，ERP系统要能够在企业中取得实效，都是离不开ERP系统的计划功能的。真是这种先入为主的观念，害得我在这次ERP项目选型过程中，犯了经验主义错误。其实，像装配等这种多品种、小批量生产模式下的企业，由于其生产周期短，有些订单的周期甚至只有一个小时。故，生产计划对于他们来说，没有多大的实际作用。至少现在的很多ERP产品，都是以天为单位计算生产计划与采购计划，而不能精确到小时。所以，在项目上线后，ERP产品的中计划功能在工作中，没有得到有效的应用。

　　另外，在平台的选择上，我无能为力。出于各种原因的限制，我无法左右他们的思想。由于这个平台的限制，我不得不放弃一些很好的ERP软件。他们本来就是为这种五金装配行业所设计的，体现这些行业特点的ERP产品。这些产品由于他们涉及的行业比较少，所以，不怎么出名;但是在某个特定的行业内，其成功的案例是很多的，甚至比那些大型的ERP软件，如ORACLE ERP，效果还要好。可惜的是，他们都是基于微软的操作系统平台所开发的，无法在Linux系统上所运行。为此，我不得已只好选择那些“综合性”的ERP产品。为此付出的代价就是更高的软件授权成本与项目实施成本、以及复杂的系统配置管理。