成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变的需要的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。

    有效的实施包括以下方面

    ·高级管理层的承诺：实施ERP系统时一定要有高级管理层对项目的承诺，给予项目足够的重视，企业高层第一、二把手必须参加项目领导委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。

    ·切实可行的项目计划和预算。

    ·有效的授权和人力资源的合理安排。

    ·部门经理直接参与对项目的成功也具有十分重要的作用，在实施项目时，将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标、并由部门经理参与部门业务流程重组。

    ·各部门之间的相互合作。

    ·人员的教育和培训。

    ·组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍，在这个队伍中，要明确管理的改进是实施工作的核心，由最高管理层的一、二把手亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，计算机部门在项目中只起提供技术支持和软件维护的作用。

    ·分段实施，以点带面，以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。

    企业在实施ERP系统时所面临的最实际的问题是：企业目前普遍缺乏既掌握ERP软件知识、精通ERP系统的实施规律和项目管理方法的专门知识，又具备企业管理的实际经验的人才。在实施的策略方面，成功的企业要选择一家具有相当资质的专业咨询公司协助ERP系统的实施。在国外，选择的专业咨询公司并不一定是所选的ERP软件公司。

    在选择专业咨询公司时，应对以下方面进行综合考虑：

    首次实施ERP系统的企业，对于实施工作的过程和在每一步实施工作中应该取得的结果并不清楚，对如何控制每一步工作乃至整个实施过程的质量没有经验，专业咨询公司在帮助企业实施过程中，应能够派出由软件实施专家、企业管理专家和项目管理经理组成的专家组与客户共同组成项目组，在实施过程中循序渐进地指导企业实施各阶段的工作，对每一步工作是否能够满足系统实施的要求进行评估，并注重知识经验的传授和分离，既授人以鱼，也授人以网，使企业在实施服务结束后，能够自己维护并扩展整个系统。

    能够帮助企业制定合理的项目预算和项目策略，评估项目风险，进行风险管理，从而使企业在实施ERP项目时避免和控制风险，少走弯路，以最少的投入，取得项目实施的成功。

    对中国企业的运作要非常了解，在项目需求分析和系统设置时，能够充分考虑中国企业的外部环境和内在需要，既贯彻世界先进管理思想又符合中国企业实际，在推动ERP系统实施的同时为企业管理结构及管理流程的改善提供帮助。

    ERP系统的核心是财务模块，实施ERP系统的成果之一就是企业所有的经营成果都会适时地反映在财务模块上，以便企业的管理者进行分析，降低成本，控制费用，提高资金运用的效率，取得投资收益的最大化。所选的专业咨询公司应有财务管理、财务分析及财务控制方面的专家，在运用ERP系统，帮助企业财务部门完美管理与控制职能方面有丰富的经验并提供有效帮助。

    三.商品化ERP软件的实施

    实施ERP要做大量的工作，包括管理改革、成立项目小组、编制实施计划、各级人员培训、准备数据、原型测试、用户化修改程序、制定工作准则和工作规则等等。ERP项目的实施进程可分为五个阶段，各阶段有其自己的特定内容又相互交错。分别介绍如下：

    前期工作。这是个软件安装之前的非常重要的阶段，关系到项目的成败。它的工作包括使企业的中上层领导干部理解ERP的培训，用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行企业级评议及诊断，寻求解决方案，明确预期目标，并规定实现目标的标准，要求完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，成立项目组织，做出正确决策，同时选好软件。

    实施准备。这个阶段包括数据和各种参数的准备和设置(情态数据如物料代码应及早着手录入电脑)，完成系统安装调试以及对软件功能的原型测试，并在软件原型测试的基础上预测出计算机上企业管理问题的解决方案。这阶段也就开始了软件产品、硬件及系统员的培训工作。

    模拟运行及用户化。这一阶段在基本掌握软件功能的基础上，选择企业的代表产品，将必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战模拟，也称会议室模拟，并最终验收。工作准则和工作规程这时应初步制定出来，并在以后实践中不断完善。软件公司紧接着也开始对本企业程序员的培训了。

    切换运行。这一阶段可以按平行依次实施或一步到位，也可以分阶段实施，是短时手工管理和系统管理的并行阶段。对全体基层员工的培训在此时应比较完善。

    新系统运行阶段。至此项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价，并在评价的基础上制定下一步改进的工作方向。

    另外软件公司软件的可实施性及其开发、实施经验也必须慎重考虑，例如1999年杭州新中大软件有限公司基于先进管理思想、积多年开发和实施管理系统之经验开发的Power- ERP是国内较为成功的可实施的ERP系统。值的一提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP是一个"人"的系统，人的积极参与是项目成功的保证。

    实施ERP系统的风险

    ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制。

    在所有的ERP系统实施项目中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成只占10%- 20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。

    ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。

    这些风险分为实施风险和外部环境风险。

    实施风险

    1“理念空心化”风险

    企业管理理念不能单独存在或强行移植，它必须依托于企业的各种硬软件基础。企业能否把先进的管理理念真正为己所用，不能只依赖于对软件的用户化与二次开发，而是要努力营造管理内涵赖以存在的基础。如果仅追求表面上的“go live"(即软件进入实际应用阶段)，没有做到员工的实际接受，或者仅仅听信于管理思想的先进，却没有种种数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”，难以在企业中长久的坚持下去，企业在以前投入的人力、物力、财力也到头来付之东流。对于“理念空心化”风险的防范，关键在于三个方面：

    舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识;

    软件功能为企业未来的需求留有余地;

    积极主动地进行企业流程的重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目