为赢取市场，一向持重的SAP开始一改往日沉稳作风，这种策略调整到今天演变成一种更为激进的方式。

　　谁也没看出，坐在继任者身边的原SAP大中国区总裁西曼的落寞，在2007年5月16日继任者李文俐生日那天，西曼一如往常地少言少语。而在7月25日在北京举行的“SAP2007技术创新大会”上，已经看不到西曼的身影。

　　据SAP内部知情人士透露，就在今年4月，SAP内部宣布李文俐接替西曼成为大中国区总裁起，到目前为止，有三位中国区副总裁离职，加上大大小小的经理、秘书，已经有近20名员工离开，他们在SAP的工作年限大多在七八年左右。

　　SAP中国的人事变动并非单一事件，联系到该公司亚太区的人事调整以及全球总部的策略转变，SAP的变化是自上而下的。表面上看来，SAP中国的人事变动源于人与人之间的利益分配，事实上，这背后真正的原因是，在面临新的市场竞争格局时，这家管理软件巨头从产品导向到市场导向的定位转变过于激进。而在相应的管理架构调整过程中，全球销售中心的重新划归使得在SAP内部欧派与美派管理思路的冲突更加白热化。　　　　

　　“美式”SAP　　　

　　SAP的销售中心被划归为欧洲与美国两个中心，亚太区直接向美国中心汇报。一位离开SAP中国的管理层透露，一直以来，SAP有美国和欧洲两派文化对峙，前者行事张扬、注重市场争夺，后者做事沉稳，以服务客户为导向，目前亚太区总裁Geraldine McBride属于美派，这直接导致在对大中华区的管控上更多以美式的市场竞争为主导。

　　2006年年底，原SAP亚太区总裁兼首席执行官Hans-Peter Klaey（雷汉朋）被任命为SAP全球中小企业事业部总裁，Geraldine McBride 接替其成为SAP亚太区总裁，执掌SAP亚太区业务。在这之前，Geraldine McBride与西曼处于同一管理层级。

　　SAP两种派别的对峙也并非一时兴起。早在2004年甲骨文收购Peoplesoft开始，在行业内拥有绝对优势，并且一向倡导不评价任何竞争对手的SAP开始剑指甲骨文，从SAP全球总部开始，无论是公司内部还是在对外的言论中，SAP将甲骨文视为公开的敌人。

　　而在甲骨文进入应用软件市场之前，SAP中国是其重要的合作伙伴，在SAP中国总部甚至还设有专门的甲骨文员工的办公室，当时二者的角色分工为SAP是甲骨文在中国的数据库推广合作伙伴。但自从甲骨文进入应用软件市场以来，双方的关系开始变得十分微妙，到2004年，甲骨文高价收购Peoplesoft，SAP与甲骨文之间的竞争正式拉开序幕。

　　从SAP全球总部到SAP中国，弥漫着一种强烈的危机意识，“如果业绩不够好，就很容易被竞争对手收购，”那位原SAP中国的管理层告诉《互联网周刊》，虽然有反垄断法的限制，加之甲骨文在一连串的收购之后现金流的储备并不足以收购SAP，但业界仍一直盛传甲骨文收购SAP的各种可能性。现在甲骨文与SAP的关系，是5%的合作与95%的敌对。　　　　

　　争夺中小企业　　

　　如今，除了在与甲骨文的竞争中倍感危机外，在SAP中国，负责渠道管理、中小企业市场等要职的高层都由从中国香港的人过来接手，这又使得另一个亟待解决的问题摆在面前——专注于市场争夺的SAP如何在继任者的管理下获胜。那位原SAP中国管理层告诉《互联网周刊》，SAP中国大概有1/3的收入来源于原有大客户，在我国的香港市场，SAP的主要收入也源自大型客户。而从2002年开始，SAP中国开始进入中小企业市场，但由于对该市场的错误判断，在中小企业领域SAP表现平平，甚至一位原SAP中小企业专家在后来的总结中说，SAP已经在这个市场失败。

　　SAP大中国区副总裁伍永庆在“SAP技术创新论坛”上演讲时引述了《世界是平的》的一句话，“我们必须加快步伐才能保持现状”。在当天，SAP发布了第二季度的业绩表现。根据其发布的公开数据，二季度在亚太区共有625个新客户选择SAP解决方案，其中525个来自中小企业客户，在中国市场软件许可收入中，SAP增长高达84%，其中，75%来源于中小企业。

　　SAP全球的中期报告显示：亚太区的收入中，中国大陆大概占其中的25%。SAP未来的发展目标之一是2010年客户数量达到10万家，为实现这一目标，SAP亚太区计划将中小企业客户扩大3倍。李文俐强调，SAP的未来在亚太，而亚太区的未来在中国。SAP这种在中国市场上的过激体现，最终源自于对该市场的高期望值。

　　针对最新发布的业绩，业界有资深专家分析，二季度业绩基本是SAP原班人马所创造，因此，一再强调对中小市场重视的SAP需要一段管理与市场上的磨合期。

　　刚上任的SAP大中国区负责渠道的副总裁何少娴在此前是SAP香港的培训总监，接手中国大陆渠道管理后需要在内地与香港之间奔波。据她介绍，SAP去年就在成都成立了一个合作伙伴中心，并对每个合作伙伴配备一个顾问，基本上实现更加细致的沟通（目前该公司在中国有36家合作伙伴，20个顾问）。而SAP今年的目标是扩增合作伙伴，具体扩增措施还在计划当中。

　　未来在中小企业市场领域，SAP将采用直销+分销的模式。“为什么我们要用这样的模式？我们要在很短的时间发展我们的覆盖面。”负责SAP大中国区中小企业事业部的副总裁沈俊尧也是刚接手这个市场不久，他告诉记者，SAP在中国有一个增长的目标，但目前并不方便透露。

　　然而，对于中小企业市场，什么时候采用直销的模式，什么时候采用分销的模式，SAP目前还并未向外界透露更多，沈俊尧在接受采访时也只是强调，“我们一定要有一个很清楚的界限。”

　　在这之前，SAP强调的中小企业市场的增长源自于由原负责中小企业市场的副总黄骁俭的前期工作，而这此前进军中小企业市场的举措又频频遭到来自业界的质疑。从2003年开始，SAP力推针对成长型企业的SBO，其渠道布局的前期试水也逐渐暴露这位管理软件巨头在这个市场上的失算。

　　起初，SBO的渠道布局为总代理商加二级代理商的形式，那时SAP在全国的总代理包括清华紫光、华软新元、方正科技、汉普咨询等。随后，公司对SBO进行了几次调整。黄骁俭曾做过整体规划，确定了以总代发展为基础，朝着增值服务发展的方向，让总代协助二级代理商共同完成既定目标；SAP的增值服务合作伙伴可以与SAP直接签约。这一合作形式可以实现与总代间的优势互补。然而，全国性与区域性代理商的划分则模糊了SBO总代的价值，直接挫伤了总代的积极性。也就是在那时，总代华软新元退出总代阵营。

　　到2005年，SAP推出了一个代理商所称的“买断”政策，又让二级代理商的日子越来越难熬。据那位二级代理商回忆，除北京、上海和广东等地，其余地区只要有渠道商出价30万元就可以买断当地的经销权。由于只有合作伙伴和经销商有直接从SAP的拿货权，合作伙伴从SAP拿货价格最低，大概比经销商拿货价格低10%-20%，但由于合作伙伴、经销商间的竞争，产品市场价格混乱。一方面价格战太厉害导致不能靠差价赚钱，利润率低，同时实施服务能力又跟不上，之前还能维持运营的小代理商们纷纷退出，包括这位二级代理商在内的20多家相继停止做SBO。

　　另一方面，SAP将主要的精力放在对重点渠道合作伙伴的支持。在SAP有一个原则，对于所有渠道商，谁先报单谁就有获得此单的优先权。有一次，一位原SAP二级渠道商先报单，后来实施能力更强的经销商出来，结果单子丢失。这位渠道商后来找SAP投诉时，对方告诉他说，数据库出错。

　　一位原SAP中小企业专家刘古权分析，下注于中小企业的SAP需要在渠道上下些功夫：首先要加大中国的培训，特别是对代理商的培训。目前，SAP在中国的学院计划正在陆续展开，同时也开始与一批独立软件开发商进行合作。“甚至补贴费用做解决方案，一年内要做出3个解决方案，把方案做出来再去做市场。”

　　不久前，SAP启动一项名为Partner Edge的优势渠道伙伴计划，这项计划会根据合作伙伴的表现对其从培训、利润以及共享公司部分资源方面进行奖励。同时，该计划还鼓励将合作伙伴发展成为ISV（独立软件服务商）和VAR（增值分销商）。这在如今SAP中小企业的渠道覆盖计划也有所体现。

　　对于中小企业市场大张旗鼓的投入也是SAP自上而下的一项“运动”，从去年开始，SAP总部成立中小企业部，并正式将这个市场提到非常重要的位置。一位原SAP中国的管理层告诉《互联网周刊》，在未来很长一段时间，SAP的现金流仍主要依赖于高端市场客户。只不过目前SAP中国在对外所称的市场策略中，已将低端市场提升至与高端市场齐头并进的位置。

　　在市场的逼退下，背负着业绩重担的SAP表现得激昂、雀跃，甚至大中国区总裁李文俐在公开场合毫不避讳地表示，将特别欢迎竞争对手的人才加入，这些都暗示着，在狼烟四起的中国管理软件版图上，SAP正争取最关键的突围，而这也是SAP在全球市场上的一个缩影