刚开始在选用国内还是国外厂商上我是倾向于国内厂商的，因为我们公司的业务并不复杂，又不牵涉到异地协同设计，三维CAD几乎没有使用，没有必要选用费用高实施难度大的国外高端PDM软件，国内PDM公司也有一些实施较好的案例，而且公司开始实施的就是图档管理内容，相对简单，应该能把软件用起来。
A、B、C这三家公司我都知道，以前也都接触过，他们内部可能也都有人认识我，但没有交情，这3家能够代表国内PDM的最高水平了，A、B二家公司和我们公司以前就有接触，在PDM行业也是知名的C公司和我们公司未接触过，拥有CAD/CAPP/PDM全套的技术系统解决方案，企业运作情况较好，我也想对它进行详细的了解。D公司代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能和国内产品相比又有一定的优势，价格稍贵，但D公司的大致价位我并不清楚。在网站上我看到D公司在北京有个PDM研讨会，参加人员须在网上填资料，我填后二周内都没有人和我联系，让我很失望，因此在前期的报告里就没有提到它，后来我们的信息化顾问推荐了这家公司，4个候选人就是这样诞生的。
4家公司都是我通知的，告诉他们我们公司定于10月中旬PDM选型工作正式启动，会请4家公司同时来公司，但在正式启动前A、B、C三家都上门来了，A公司略显奇特以前有人曾来过我们公司，但后来至少半年以上无人和公司联系，我们内部刚开完会，我还没有通知，销售经理韩女士就上门来了，时机太合适了，看来对我们内部的情况还挺熟悉的，我把未定稿的需求分析给她了，希望她能提出意见，我们的目标是否合适。没过2天，她回了个电子邮件，有她公司的基本情况介绍、案例介绍，同时把我们提的需求一一作了详细的回答，给我的印象很好，工作很细致。
B公司对我们内部的情况了解多写些，讲课时就调研过，在选型会前一天又到技术部找部长沟通去了，当时我正好在技术部和选型小组几个人讨论问题，技术部长来电话说B公司来调研，想了解一些我们公司的具体情况，让一个室主任去他办公室也参加座谈，看得出这个项目他们很重视，小杨工作还比较细致。
C公司我通知后，很快派销售经理洪先生来访，他收集信息的能力较强，了解到了我过去的工作经历，也曾和他们公司的大区甄经理有过一面之缘（其实如果在马路上相遇，肯定互相之间都不认识）。又主动专门派人来调研了一次，但来调研的就一个人，而且一看就是资历很浅，我不知道当时他们的想法是什么，想达到什么目的，也许是为下次调研打基础，反正当时给我的印象其实很一般，没有效果。选型启动会前一天的上午，大区甄经理来见我，聊了一些过去的事以及我们沟通认识的人，然后他向我建议先实施CAPP，再做PDM，他们公司的CAPP有一定的优势，这四家公司只有二家有CAPP产品，这个建议我无法接受，这将打乱我的整个计划，同时我们公司产品生产周期较短，机加也不是非常复杂，CAPP用处不大，PDM里也能管理一些CAPP的东西，而且国外根本没有CAPP这个东西。到底是市场中打拼出来的公司，销售能力较强，他在努力创造销售机会，按他的思路改变游戏规则，尽管没有成功。
D公司技术经理王先生在电话里和我聊的很好，回答了我很多疑问，当时我正对编码发愁，也给我提供了很多建议和参考方案，让我感觉很有收获。但事先他们并没有来调研，只是在选型会的前一天下午来见我，了解了一些情况。
选型会议主要有这样几个内容：
1．选型实施小组介绍我们公司基本情况和选型大致步骤。
2．介绍我们公司PDM需求分析初稿，并征求软件商意见。
3．回答软件商的各种问题
参加会议的就是我和公司的几个技术骨干组成的选型小组成员、我们的信息化顾问和四家软件商，管技术的副总也是总工，他对计算机不懂也不感兴趣，这项工作没有参与。技术部部长对PDM很重视，但他以前也未接触过，表示听我的意见就行了，他也没有参加。我们公司加顾问大约有10个人，软件商也有10多人，会议开始前，软件公司都忙着交换名片，我们企业很多人都没有名片的，销售员们都拿出了本子记录了姓名联系方式等等，这是很好的习惯，一个项目有影响作用的关键人物就2-3个，对于非关键人物你千万不要忽视，在我们这个项目的最后阶段，非关键人物在天平摇摆时也起到关键作用了。
会上D公司的王经理针对我们的需求，发言很踊跃，也是在显示自己，反问我们的问题把我们都难住了，感觉到了自己的无知。好在我们公司来的都是搞技术的（我把自己也算在内），对此无所谓，他这样做其实有点冒险（也许他是看准了我的心理），如果换了别人，可能会不高兴的，但我当时需要的就是给我们提出意见，完善我们的需求分析。会议不到半天就结束了，会后我们会继续整理需求分析，定稿后各厂商在此基础上做方案并报价，价格放在信封里，我将统一拆封，这样避免报价的不公平，同时我要求各家报价要实在，我很反感先报个高价，如果不行在最后阶段作高台跳水的报价方式，我认为这有欺诈嫌疑。同时我也不愿意将价格压得很低，使供应商都没有利润，那样对我们公司没有好处，我希望我们公司的PDM项目在每个公司都是A类项目，对供应商来讲，A类项目肯定是利润高、影响大的项目。每个公司在售前都会说我们很重视你们这个项目，否则他拿不到这个订单，但到了售后就是另外一回事了，每个公司的资源都是有限的。
C公司提出下午再去技术部了解一些详细情况，这种热情不能打击啊，但如果每家都这么做，技术部的日常工作肯定要受影响，所以选型这种工作尽量不要拖，否则自找麻烦。
从前期各家表现都还好，展示了各自公司优势的一面，也没有人对对手进行恶意攻击，从基本面分析，A公司和顾问联系较多，据说A公司有好几个项目都是顾问促成的，我们内部有人对A公司印象稍差，因为A公司有时还在做ERP，感觉不专业，能否得到企业内部人员的认可是A公司成败的关键；B公司前期来讲过课，企业的人对他们印象不错，也得到了我一定的认可，但顾问对他们非常反感，甚至认为排除B公司，剩余的三家公司都能把我们项目做好，他们在项目中要胜出必须企业里有强势人物力荐，否则很容易被否决；C公司进入项目稍晚，没有内援也没有反对者，但作为设计行业国内规模最大的厂商，还是有运作机会的；D公司进入项目也晚，和C公司类似，内部也没有反对派，顾问和D公司也合作过，对其印象较好，我对D公司感觉也还好，它的主要缺点可能是价格。
应该说四家供应商都有机会，关键是后期的运作。
项目前期的分析
选型工作已经正式拉开帷幕，主要演员都已粉墨登场，站在供应商的角度，应该考虑哪些问题呢？
1． 甲方的基本情况(包括人数、企业性质、效益、行业地位、做事风格等等)。
2． 项目启动原因。这个项目是老板临时提出的，老板是直接管技术部的，而且是在把ERP项目停掉的情况下产生的，是发自企业自身的真实需求。
3． 参与的厂商。仅四家公司参加选型，说明事先对PDM行业做了一定的调研，选型周期不会太漫长（至少计划是这样的），如果10家公司参与选型，又能得到什么结论呢？三家国内，一家国外，选国内的可能性大些，但不能说明D公司就是陪绑的，因为D公司的产品是国外软件中最便宜的。
4． 投资预算（所以人都问过我这个问题，我都没有讲）。从项目负责人的经历来看，对行情不会一无所知，又有国外软件参加，估计预算不会很低；但作为民营企业，项目负责人选型会特地强调价格的合理性，所以价格也不会太高。
5． 项目的真实性。甲方是真的要作项目吗，还是就是找找甲方的感觉，现在乙方被玩弄的事情也不少。
e－works上有过一个案例，这是03年华南某厂的pdm项目招标的事，该厂家年初广撒英雄贴，把各路供应商找来招标，然后一家一家的去吃喝，吃够了，到了年底说了一句话：“我们没钱，暂不做了”；某天，该厂家的某位招标项目组成员说自己病了（真假不知），然后通知各个供应商；然后好热闹啊，各路人马提着药品、慰问品纷至沓来……，这样的招标已经是第二次了，估计明年还会来一次的。
6． 竞争对手活动。B公司来讲过课的信息应当不难搜集，其它公司和企业里的人、顾问都有什么关系呢？以前进行过什么活动呢？
7． 需求分析内容。没有哪个厂商的影子，尤其是B公司的影子，应该是企业自己写的东西，说明还没有倾向性，各家都有机会。否则B公司会有很大的先机，企业里有人有明显的倾向性了，如果项目下面又没有很大的进展，应该考虑退出竞争了。
8． 甲方选型相关人员研究。甲方可能相关的人员有老板、技术副总、技术部部长、信息主管、技术部的几位骨干，这些人对PDM都是什么态度，对选型是否会发表意见，他们相互间都是什么关系……，这些都是很重要的信息。
9． 关于顾问。因为到企业里免费讲了次课，老板感觉不错就请他当顾问，之前企业里有人为他做引见吗？顾问做过信息化规划，这份规划是什么内容，这次选型会按规划执行吗？顾问在这个项目上会起什么作用呢？选型会上顾问主动讲了些东西，提了些要求，顾问本人肯定是会发表意见的，信息主管以前是搞ERP的，是老板专门聘来搞信息化工作的，信息化主管和顾问是什么关系呢？企业里其它人是怎么看这个顾问的？
10． 关键人物的判断和攻关方式。这么多人里面谁是关键人物？关键人最关心的是什么？他的背景、爱好是什么？如何让他为我们说话？
这里面有很多信息要收集，信息收集最全的厂商基本上也是最后中选的厂商，所有的信息不可能从一个人身上了解到，要多找信息来源，而且往往会出现收集的信息之间有矛盾，可能是有人提供假情报，也可能是所处的位置不同，各人出现理解上的偏差，这些都需要作详细的分析。