一、严峻而迷茫的现实

　　在竞争的压力下，制造企业的经营管理者们一直在寻求管理上的突破，以便从竞争中脱颖而出。他们迫切需要信息化工具来帮助自己，it界也在努力迎合企业经营管理者们的这种需求，以实现自身的价值。为了迎合这种需求，软件制造商们正把软件越做越复杂，软件服务商们也在想方设法满足制造企业的需求，然而，效果却令人失望。大多数企业在it项目（比如plm和erp）上的投入达不到预期的回报，it供应商得到的回报也相当有限，很多软件制造商和软件服务商也正为生存而挣扎。造成这种状况的根本原因是什么呢？为什么先进的it解决方案不能为企业经营管理者们带来管理上的突破呢？问题出在企业自身呢，还出在it解决方案的供应商身上？

　　很多企业无法把握自己的命运，他们更多地依赖市场的恩赐。当市场处在上升阶段的时候，企业就会兴旺，反之，当市场每况愈下的时候，企业的效益也会下降，甚至无法维持正常经营。这种企业缺乏提升自己竞争力的能力，尽管其中的很多企业也已经实施了erp/plm，但是erp/plm并没有真正提升他们的竞争力。原因在于企业的经营管理者们没有提升企业竞争力的清晰思路，从而，没有发挥出erp/plm的潜在价值。

　　对于erp/plm的供应商和软件服务商来说，责任同样也无法逃避。软件服务商派出的咨询顾问往往缺乏把握企业问题的能力，缺乏引导客户需求的能力，从而往往导致erp/plm项目陷入泥潭或者彻底失败。不少咨询顾问很容易陷入企业业务流程的细节中去，就像企业中的管理人员陷入日常繁杂的事务而无法脱身一样。事实上，短时间内，咨询顾问无法了解企业业务的所有细节，也没有必要了解所有细节。快速把握企业关键问题，并最终能说服企业的管理人员才是咨询顾问要做的工作。

　　从上述分析可以看出，企业和it供应商面临着同样的难题，即不能解决阻碍企业实现其目标的核心问题。不论是企业自身，还是it供应商们必须提升这种能力，否则，成功只能是梦想而已。

　　二、成功实施的三个步骤

　　1.拨开迷雾，建立正确的战略思路

　　要想赢得战争的胜利，到达成功的彼岸，首先，应该拨开迷雾，找准前进的正确方向。建立正确的战略和战术思路，深入分析企业的需求和问题是走向成功的第一步，也是最重要的一步。

　　(1)企业的本质

　　一百多年来，管理学有了很大的发展，管理学的发展为企业的经营管理者们提供了许多可供借鉴的管理思想和工具。但是，不可否认，企业的经营管理者们对管理的认识仍然迷雾重重，在复杂的内部和外部环境面前，企业仍然很难建立起正确的战略和战术思路，以对付复杂多变的挑战，明确自身的目标。要建立正确的战略和战术思路，必须从一个最基本的问题开始——企业是什么？

　　在这里，我们把企业定义为为股东实现资本增值的工具。因此，如果把企业看作一个系统，那么该系统的投入是资本，产出也是资本。这从这个公理性的陈述出发，我们可以得出如下结论。

　　☆结论一 企业的目标是使资本增值最大化。
　　因此，企业经营管理者的努力目标就是为股东赚取尽可能多的利润，即实现股东价值的最大化。这是一个非常重要的结论，使我们明白了企业的目标不是制造产品、不是改善产品质量、甚至不是提高客户满意度，这些无非都是实现企业目标的手段而已。接下去，我们分析资本通过企业运作是如何增值的？制造业企业内部的资本循环图如图1所示。

　　从制造业内部资本循环流转图看出，资本是在循环中不断增值的。比如，资本周转一次增值5%，一年周转5次就有25%的资本回报率。因此，周转速度是个很关键的因素，由此可以得出如下结论：

　　☆结论二 加快资本的流动周转速度是资本增值最大化的根本手段。

　　(2)制约企业资本流动速度的瓶颈
　　在企业资本循环过程中，资本是以不同的形式流动的。主要形式包括现金、应付帐款、原材料、半成品、成品以及应收帐款。资本在流动过程中不断变换形态(比如物流就是资本流的一种表现形式)，任何一个环节出了问题，都可能会导致资本流动速度变慢，甚至中断，从而引起企业经营失败。

　　在制造业企业资本循环过程中，物流是一个很关键的环节，特别是在离散制造业，加工过程的物流速度严重影响着企业内部资本的流动速度。因此生产过程的物流速度是制约企业资本流动速度的瓶颈之一。

　　另外一个重要的环节就是销售环节，也就是成品流向客户的速度。在这个环节当中，企业的市场竞争力会严重制约成品流向客户的速度，也就是会严重制约企业资本的流动速度。因此，市场竞争力是制约企业资本流动速度另外一个瓶颈。

　　在生产制造过程中，资本的表现形式是原材料、半成品和成品。因此，加快资本的流动速度就是加快制造过程的物流。不同行业制造过程的物流差异很大，而且表现形式的差异也很大，有些行业，比如流程行业的化工、造纸，重复性生产行业的汽车厂，它们的生产瓶颈往往比较明显和固定，因此，生产调度相对比较容易，加快物流的方法比较简单，比如增加瓶颈工序的设备。但是，离散行业（如工程机械）的瓶颈就不那么明显，物流速度缓慢，到处是处于等待状态的在制品，生产调度也非常困难。这就使得在制品上升，资本的流动在生产制造环节变得非常缓慢。

　　生产制造物流慢的基本原因有两个：一是设备很忙，多余的生产能力不足，因而造成后续物流的等待停顿；另外一个等待的原因是先完工的零部件等待其他配套零部件的到达。尽管企业的设备能力总是有限的，但是一般来说，设备能力不足是一种假象，不是设备能力真的不足，而是由于人为生产调度的原因所造成的能力浪费。如果是瓶颈设备生产能力的浪费，将会对物流的速度产生非常严重的后果。

　　调度人员浪费设备能力的根本原因在于无法确定零部件的优先级，由于离散制造业有大量的零部件，每个零部件都有多至几十道的工序，离开了信息系统的帮助，调度员无法快速确定零部件加工工序的优先级，这就是erp系统真正的潜在价值所在。

　　配套件之间不同步所造成的等待，也是由于生产调度的不周引起的。因此，要合理地调度生产，首先必须要识别瓶颈在哪里，因为瓶颈制约了物流的产出速度。所以，投料的速度必须要与瓶颈的产出率同步。否则，如果投料速度过快，就会引起在制品存货上升，如果投料过慢，就会造成瓶颈的停工待料。因此，发现瓶颈，并且按瓶颈的节拍来进行协调相关零部件的生产，就能最大限度地减少损失，最大化生产物流的速度，这就同步生产制造的方法。

　　☆结论三 同步化生产制造能使生产物流速度最大化。
　　我们再来分析资本循环过程中的销售环节。成品如何才能更快地流到客户那里去呢？解决这个问题实际上就是要提高企业的市场竞争力。竞争力越强，意味着可以销售越多的成品给客户。因此，加快这个环节的资本流速度，就是要提升企业的竞争力。下面笔者将分析决定企业竞争力的五个要素 ：价格、产品性能、产品质量、交货周期以及交货的准时性。 尽管不同行业竞争的焦点有所不同，但通过分析，我们将会发现五个竞争力要素背后其实有一个更加根本的因素。

　　首先，我们来分析价格。很显然，价格是影响竞争力的重要因素之一。价格竞争其实就是成本的竞争。不论企业采用成本领先战略还是差异化战略，都要求企业把成本降低到最低程度。成本实际上代表了企业为了获取资源所付出的资金。如图2所示，企业的资金投入要在两个方面：一个是采购原材料；另一个是在把原材料转化为成品过程中所必须投入的企业营运成本，比如水电费、员工工资、机器设备折旧等。也就是说，成本是由原材料成本和企业营运费用构成的。在不同的行业，二者构成的比例有很大的不同，比如机械设备行业,材料成本可能会占到70%左右。

图2 制造企业运作图

　　对产品的成本构成进行分析，我们可以知道，有两条降低成本的基本途径：一是降低原材料价格，二是降低营运费用。那么，企业有什么办法降低材料的价格呢？诚然，企业可以通过与供应商讨价还价来降低原材料价格，但是，这种方法取得的效益是有限的，而且竞争对手也可以这样做，因此很难用这个方法获得成本上的竞争优势。而且，材料的价格本质上是由市场决定的。那么，降低营运费用上，企业有什么办法呢？企业的日常开支、员工工资和设备折旧等都是刚性的，因此营运费用其实已由企业的投资规模决定了。快速见效的方法，可能就是裁员，但是，企业不可能通过一味的裁员来降低成本。因此，营运费用的降低实际上也很困难。那么，降低成本的根本出路在哪里呢？唯一有效的方法就是提高成品的产量，来摊薄企业的营运费用（固定成本）。提高生产系统的产出效率（产量），加快生产系统内部的物流速度，这才是降低成本的根本出路。

　　☆结论四 降低成本的有效方法是加快生产过程的物流速度。

　　产品本身的性能和功能，以及产品的质量，都会严重影响企业的竞争力。企业为了提升竞争力必须不断地比竞争对手更快地改进老产品，或者推出新产品。那么，什么因素会阻碍改进产品或影响新产品的上市速度呢？除了技术原因和研发能力外，还有一个重要因素——存货。存货高会推迟改进产品和影响新产品的上市速度。这是因为零部件的改进生效会导致已有存货的报废，给企业造成损失。因此，企业在消耗完老产品库存前，不会轻易推出新产品，从而就失去了市场先机。

　　产品质量是另一个重要的竞争要素。解决产品质量的前提是尽早暴露质量问题，减少由于质量问题给企业造成的损失。其中一个现象很有代表性：在存货高的工厂里，质量问题往往不能在较早的时间内发现。有些管理专家认为，库存是企业所有问题的根源，因此企业如果希望改进产品质量，减少质量问题就必须首先降低自己的成品库存。

　　☆结论五 改进产品质量必须降低存货。

　　交货周期的长短和准时交付的能力越来越成为市场竞争力的重要因素。特别在那些按客户订单设计生产的企业里，交货周期往往比客户期望的交货周期要长，客户所要求的准时交付也很难做到。那么，什么决定了企业交付产品的周期长短呢？什么又决定了企业准时交付产品的能力呢？

　　企业交付产品周期通常由设计周期、加工装配周期和发运周期组成。我们来分析加工装配周期，缩短加工周期意味着让生产物料快速通过生产过程，就是要加快物流的速度。随着生产周期的缩短，企业对生产过程的控制能力就会增强，准时交付的能力就会得到相应地提高。

　　☆结论六 加快物流能够缩短生产周期，生产周期越短准时交付能力越强。
　　通过决定竞争力的五个要素的分析，我们发现，它们的背后有两个更加根本的因素，即物流的速度和存货。因此，可以这么说，企业之间的竞争就是物流速度的竞争，就是降低存货能力的竞争。

　　☆结论七 企业竞争力的决定因素是物流速度和存货。
　　通过前面的分析，我们明确了企业真正的目标和需求，找到了企业业务运作中的瓶颈问题，找出了解决瓶颈问题的方法和思路。

　　2.突破瓶颈，有选择地利用plm和erp的功能

　　plm(即产品生命周期管理)是以产品为中心的业务战略，主要包括以下几个方面的内容：

　　(1)产品数据管理（pdm）起着中心数据仓库的作用，它维护产品定义的所有信息。在这些中心仓库里，系统管理着各类与研发和生产相关联的材料清单（bom）。

　　(2)协同产品设计(cpd)让设计者在使用cad/cam/cae软件以及所有与这些系统配合使用的补充性软件时，以协同的方式在一起研发产品。

　　(3)产品组合管理（ppm）是一套工具集，它为管理产品组合提供决策支持，包括新产品和现有产品。ppm工具集包括三个部分，即用于日常工作任务协调的项目管理，用于一次处理多个项目的纲要管理和用于理解产品如何共存于市场的组合管理。

　　(4)客户需求管理（cnm）是一种获取销售数据和市场反馈意见，并且把它们集成到产品设计和研发过程之中的软件系统。正如在名称上所体现的，它是一个分析工具，可以帮助制造商开发基于客户需求、适销对路的产品。

　　本文将重点探讨如何应用plm系统帮助企业实现其以生产为中心的战略。众所周知，erp是以生产为中心的业务战略，因此plm系统的应用必须考虑如何与erp进行有机的结合，从而突破企业的瓶颈，最大限度地提升企业的竞争力。

　　不论是plm系统还是erp系统，都是功能繁杂的系统。如果不能做到有选择地应用这些系统的功能，系统的实施工作将会很容易陷入流程自动化的泥潭。下面我们再回到企业内部资本循环图，来分析应该如何选择应用plm和erp系统的功能。

　　通过对企业内部资本循环图中两个关键环节——“加工制造”和“销售”的分析，我们发现，有两个根本的因素制约了资本流的速度，即物流的速度和存货。其实，物流的速度和存货是同一个硬币的两面，要加快生产过程中物流的速度，必须要降低生产过程中的在制品。如果在制品很多的话，物流速度就难以提高。

图3 存货、投料时间和生产周期的关系

　　☆结论八 物流速度和存货是同一个硬币的两面。
　　那么，什么因素制约了物流的速度呢？又是什么因素阻碍了存货的降低呢？这些因素是不是可以借助于plm和erp工具消除呢？从目前的分析来看，我们至少可以明白，企业实施plm和erp要解决的根本问题是什么——我们要突破的瓶颈就是物流的速度。

　　☆结论九 制造业企业的瓶颈就是物流的速度。
　　根据结论三，我们知道，提高物流速度的方法就是实现生产同步化。在流程行业和重复制造行业，生产的同步化比较容易实现。因为生产过程中的物料种类比较少（但生产量大），并且生产工艺过程一般都是自动流水线和装配线，步点很明确，所以容易实施同步化。但是，在离散制造业，原材料和零部件有成千上万个，每个零件又有多至几十道的工序，而且工序之间的联系是很松散的。因此，在离散制造业要实现同步制造是非常困难的。受到流程行业和重复制造业的启发，降低离散制造业的同步制造难度先要尽量减少原材料和零部件的种类。

　　☆结论十 突破物流瓶颈首先要尽量减少原材料和零部件的种类。
　　plm中的pdm使设计人员之间共享零部件和原材料的信息成为可能。设计人员在决定是否开发新的零部件，或是否选用新的原材料之前，通过pdm系统检索已有的零部件和材料数据信息，来决定是否增加新的物料。这大大减少了重复设计，减少了零部件和原材料的种类，提高了零部件和原材料的通用性。因此，原则上讲，实施erp之前先实施plm，erp的实施效果会更好。

　　☆结论十一 plm能帮助企业减少零部件和原材料种类。
　　在按客户订单设计生产的企业里，缩短产品设计周期和提高设计质量是至关重要的。plm中的cpd（协同产品设计)可以帮助企业加快产品设计并且提高设计质量。在很多企业里，产品质量的问题源于设计的错误，而且产品的质量问题将进一步导致生产周期延长、材料的报废和设备产能的损失，从而阻碍企业内部资本的循环流动。因此，企业在plm实施过程中，应重点注意如何缩短产品开发周期和减少设计的错误。

　　☆结论十二 plm能帮助企业缩短产品开发周期和提高设计质量。
erp是以生产为中心的业务战略，目标是在生产制造环节建立起企业的竞争优势。企业在实施erp的过程中，应重点关注erp系统如何帮助企业加快生产过程的物流速度。根据前面的分析，加快生产物流速度的方法是实现同步化制造，那么，erp系统的同步化功能就显得更加至关重要。在离散制造业当中，生产过程是高度动态变化的，尽管传统的生产调度会也在努力实现同步化生产，但是很显然，生产调度无法提供及时准确的生产动态数据使生产处在高度同步化状态。erp系统的动态订单跟踪技术，正是提供实现同步化制造决策所需的数据，同时也使生产过程的透明度大大提高，因此生产过程的可控性也得以大大增强。同步化制造能大大缩短生产周期，并且提高了企业准时交付的能力。

　　☆结论十三 erp系统的最大作用是帮助企业实现同步化制造。
尽管企业的瓶颈和消除瓶颈的方法找到了，同时也找到了工具(plm和erp)帮助我们实施该方法，但是这并不能代表就一定成功，要成功必须要完成第三步。

　　3.消除非技术因素的阻碍
　　有了正确的战略战术和先进的武器，并不一定能赢得战争的胜利，另一个不可忽视的重要因素就是士气。因为战略思想的正确运用和先进武器的使用都离不开人。企业是一个由很多人组成的、有共同目标的组织，从本质上讲，企业中人的行为决定了企业的绩效。前面我们分析了影响人的行为的两个重要的方面，即战略思想（观念）和技能（观念的实施能力），但是还有一个重要的因素影响人行为，那就是政策。政策可以影响员工的行为，甚至还可能影响到供应商和客户的行为，进而对企业的绩效产生重要影响。企业政策都由企业高层决定的，这也正是plm和erp的实施一定有高层的参与才能成功的原因。下面笔者将分析错误的企业政策是如何阻碍plm和erp的成功实施的。

　　根据前面的分析，在离散制造业当中，为了尽量降低生产调度的复杂性，首先要实施plm/pdm来减少零部件和材料的种类，即提高零部件和材料的通用性。尽管pdm提供了手段，但零部件和材料种类的减少不是自然发生的。比如有些企业规定设计人员的奖金是根据其所画图纸的量来计算的，依据是所谓的“多劳多得”。该政策实际是鼓励设计人员多画图纸，多一张图纸，就是多了一个新的零部件。根据这种政策规定，设计人员如果借用别人的图纸，可能对个人的收入没有任何好处。

　　☆结论十四 如果考核政策错误的话，那么plm的实施并不能带来零部件和原材料种类的减少。
　　再来看生产方面的不合理政策。我们知道，生产调度的目标是加快物流的速度和降低存货。但是，很多企业的政策并不鼓励加快物流和降低存货的行为。比如，操作工人的奖金是根据其完成的工时计算的。根据这种政策，工人就会尽可能地多完成定额。当有几批零件都等待加工时，工人一般先做容易做的零件（这样的话，定额就完成得多），这样就使真正要优先加工的零件还处在等待状态。在这种考核政策下，工人不希望闲下来，当无事可做时他们就会寻找材料生产，而这样做除了增强存货外，没有别的好处。

　　☆结论十五 很多企业的生产考核政策并不鼓励加快物流和降低存货。
　　由此可见，在实施plm和erp过程中，改变企业中不合理的政策是至关重要的。企业高层管理者必须要对此有清醒认识。哪些政策是不合理的以及如何改变这些政策将是摆在企业高层面前的难题。制订考核政策的过程实际上是分解公司目标的过程，局部(部门和个人)目标必须要与企业的总目标保持一致。

　　三、结束语

　　企业运作过程实际上是不断决策、不断采取行动的过程，因此管理的本质是决策。决策的正确与否会严重影响企业的绩效。有三个方面的因素会严重影响企业各级管理人员和员工作出正确的决策:(1)决策的方法和思路；(2)决策所依据数据的准确性和及时性；(3)考核政策。这三个方面也就是本文所探讨的成功实施plm和erp系统的三个方面或者说步骤。因此，成功实施plm和erp系统和成功运作一个企业的道理是一样的。