一个企业运作的实质和最高境界，是永远追求企业效益的最大化。市场竞争，无疆无界，愈演愈烈；产品创新，千锤百炼，永无止境。如果每一轮产品的生命周期为企业所带来的价值都是一成不变的，那么就谈不上企业的发展和企业效益的最大化了。其实质问题，是没有充分利用企业所保有的智力资产以连续创新的方式来为产品增值，进而为企业带来更大的效益。而充分利用企业的智力资产的落实点，就是要实施 PLM。

针对 PLM 理论发展中所面对的种种问题，经过人们的重新思考和认识以后，如图 3 所示，由 Collaborative Visions 咨询公司提出的一条改进后的 PLM 战略的曲线，更准确地描述了 PLM 为企业带来可持续发展的效益的可能性。

这个上升的类似正弦的曲线被命名为 PLM “ACTION”，表示了以一个更有效的途径来思考产品的生命和对智力资产财富的再利用（而不仅仅是只考虑产品的生命）。在这里，连续创新的想法被动态化地反映在新的培育、成长、学习和充分利用等各个阶段，而且，在完整的 PLM “ACTION”战略框架之中重建成长。关于 PLM “ACTION”的含义介绍如下：

1．调整（Alignment）

在培育期要考虑投资调整的问题——平衡企业信息化的总体投资费用，增加对 PLM 的投资。笔者在“为什么要”一文中已经提到，在过去的五年里，全球制造业巨大的投资大都用在了搞以 ERP 为核心的信息化系统，而其效果却不甚理想。IT 投资的大致比例是：ERP 投资约占70%，SCM 约占 14%，CRM 约占 6%，而 PLM 仅占大约 10%！这样的投资力度与可能产生的回报是不成比例的。企业的决策者必须清晰地认识到：唯有 PLM 是真正支持创新产品的研发系统，可以有效地降低类似产品研发这样的直接成本，PLM 是提高自主知识产权的通途。能够理解到为什么增加对 PLM 的投资体现了企业家的一种远见卓识。

此外，根据众多企业实施信息化的经验，取得企业信息化成功的一个原则是：企业信息化不可能指望一次投资后就万事大吉而坐享其成。应当针对企业所设定明确的战略目标，在信息化的过程中，适时考虑投资调整的问题，不断检查是否实现了预期的目的，投资的比例是否恰当，投资的效果是否符合企业的实际情况。

2．协同（Collaboration）

在成长期开始时要考虑协同的问题——及时与供应商/合作伙伴交换洞察力、想法和知识，而不仅仅只是交换 CAD 数据。即：观念和创意上的协同远比 CAD 数据的交换与共享要重要的多。笔者曾经不止一次地被客户首先问到过这样的问题：“你们的系统能交换 xxx 软件的数据吗？”其实可能这个客户连一个系统的总体规划都没有，对最紧迫的问题没有抓住，就已经陷入了对一些枝节问题的考量。切记：我们不仅仅要考虑交换 CAD 数据的问题，我们更应该把及时与供应商/合作伙伴交换洞察力、想法和知识放到首要的位置。这样的协同对企业有更大的价值。

3．技术（Technology）

在成长期还同时要考虑技术问题——有针对性地建立以 PLM 为基础的 PLM 生态系统，把企业的智力资产管好、用活。先进的、崭新的 PLM 技术，可以帮助企业充分地利用智力资产，大幅度提高企业收入。

与 ERP 等以事物处理为导向的信息化系统不同，PLM 系统之所以被唯一地构造为智力资产生态系统，是由于它所继承的技术和数据结构，能够有效地处理各类、各种级别的智力资产访问和提取请求，由此而提供了一个把智力资产作为企业财富加以充分利用的很好的途径和机制。

4．创新（Innovation）

在产品效益达到最高值的时候，要抓紧产品的创新，不能让产品保持一副一成不变的老面孔——依靠掌握了先进技术的开发团队和在 PLM 系统中所存储的企业智力资产，及时开发客户驱动的、行业“杀手锏”类的创新产品，为企业效益的持续增长，在一个比较高的水平上寻找新的立足点。

5．机会（Opportunity）

在产品效益开始下降的阶段，要善于发现和捕捉机会——致力于知识的融合、跨学科的技术交叉和信息集成，试图发现新的生命周期机会；

今年来新产品研发的趋势表明，在下一个五年中，每一个新产品的研发，从知识融合来说，都将包含在一个由机械、电子/电力、软件这三方面技术综合起来的学科交叉之中；从过程覆盖来说，要遍历产品的全生命周期。即：一个成功的产品开发策略需要涉及到产品全生命周期内的方方面面，从早期的概念/发现阶段，到设计、制造、市场/销售，直至维护阶段，同时，交叉了使用到了三个主要工程学科的全部内容。

过去的那些只关注于技术、只关注于研发链上的小流程再造的努力，那些零敲碎打、快速修理的方法，将不再行之有效。取而代之的是，企业必须开始采用更多的、系统化的、宏观的步骤。在这样的步骤里，与三个主要的工程学科有关的每一个技术和过程战略都已经和正在发生着历史性的演变，正在从彼此隔绝的学科孤岛状态，演变到把这些学科连接和集成到一起。

此外，PLM 可以帮助沿着产品生命周期来生成新的业务机会（图 4）。在敏捷产品（例如：汽车、航空、航天、造船）中嵌入配置管理系统，构造客户驱动的设计门户，开发高附加值的、用于产品维护人员的售后服务系统——例如，在汽车行业里就有这样一句话：“造 1、卖 2、服务 3”，反映了在汽车的生命周期内的不同阶段的挣钱的机会比率——这将是全新的、充满机遇的的领域，需要反复利用上游设计信息以及通过设计门户所提供的外协供应商信息。如果不是 PLM 系统担纲的话，其它的系统是难以完成如此之重任的。

6．智力资产（iNtellectual Property）

如笔者在“为什么要 PLM”一文中所述，“省钱”之道在于 EPR、SCR 和 CRM；“生钱”之道必定在于 PLM——如果企业能把多年积累的产品知识和技术诀窍综合到一个 PLM 智库中，将其作为随生命周期而生存发展的智力资产，并把这些智力资产提升到战略财富的高度加以对待和充分利用。让技术创新团队的每一个成员都可以很容易的来选取、访问和充分利用，那么，突破性的发现和“杀手锏”级的产品创新可以显著地增加。企业在产品效益刚开始进入低谷时重新获得企业收入的高速增长。显然，智力资产起到了决定性的作用。

不难看出，PLM “ACTION”由一连串的务实的理念与行动组成，产品在不断地创新，产品的生命在不断地延长，企业的总收入在一个又一个地上新台阶。我们可以认为，PLM“ACTION”是企业实施 PLM 的总体战略，是企业信息化的有效手段，是企业不断提升自身价值的可行的方案，是企业可持续发展的一个重要的思路。