组织发展是一个不断成长和调整的过程,组织只有不断进行优化,才能始终保持活力,从而适应不同发展阶段的经营需求。

组织优化体现在很多方面,包括组织架构、组织模式、组织机制和组织文化等。如何通过组织优化,打造进攻型作战组织?今天重发众恩在往期直播中的精华内容,为广大企业提供组织优化六步法。

企业组织优化具体的步骤是什么呢?建议企业做组织优化的时候,要有一个基本的思考逻辑,首先要思考到底是什么决定组织?

例如华为公司把5G加AI智能,抢占未来战略的制高点,这是战略决定的,还没有流程,只是一个独立团直接去负责这个项目。

一些企业有成熟的业务,认为是流程决定组织,当然还有外部环境也决定组织,其实都有不同的视角。华为最早是战略决定组织,后来是客户和战略决定组织,实际上客户这里就把环境和流程融进来了。

华为对于组织的优化和建设有五个原则,是检验企业组织优化方向是否正确的原则。

第一,要有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现。企业要基于目标设定组织,有利于强化责任,这样企业的收入、利润回款、关键的财务性指标或者业务目标才能够压实到某个部门或某个组织。如果企业发现很多关键核心指标很难往下分解,相互牵扯,那就是主架构有问题。

第二,有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化,企业不能重复设岗。

另外三个点就是有效合并岗位有利于提高协作效率,降低管理成本,有利于信息的交流,有利于培养未来的领袖人才。这是五个基本原则。

那组织优化的具体步骤是什么呢?

要对现有的组织做诊断,从客户、员工、组织活力、效率等角度去看;或者跟历史比,跟同行比,有差距的话就是有问题。

然后再用具体的业务架构去理解,例如企业有几块业务?核心业务、边缘业务、成长业务还是未来业务?业务的核心流程是什么?业务的关键能力是什么?

然后再设计公司的管控模式,是事业部制还是分公司子公司制?是执行责任制还是阿米巴制?这些都涉及到组织模式,以及包括每一个组织模式设定好之后的部门责任定位。

然后就是组织架构:有多少层级管理服务岗位等等的设计。

组织机制的设计就是公司的决策和授权、激励、考核、会议机制、协同机制等等。

最重要也是最难做的,且持续要做的就是组织文化的设计。每次组织架构调整或者有新的业务形态出现时,企业需要不同的组织文化来支撑。公司建立的规则是基于过去历史经验总结出来的。凡是确定性的事情,用规则;凡是不确定性的,用原则。

组织诊断,建议大家用“四只眼睛”来看。

一、客户视角,公司组织有什么问题?客户满意度如何?客户有无投诉?

二、员工视角,员工做事容不容易?效率高不高?能不能有成就感?

三、竞争视角,企业的人效、人员编制和组织反应等等,跟公司竞争对手相比是否有差距?

四、未来视角,组织是否有支撑未来的竞争优势?

组织架构要支撑业务,所以企业首先要梳理业务架构。如果错误地理解业务架构,就会导致错误的组织模式、错误的组织架构、混乱的组织变革。

那如何梳理企业的业务架构呢?建议企业按照波特的价值链来梳理。例如生产制造型企业,从客户的角度来讲,无非就是看怎么采购、生产发货、售后、销售等等。如果从企业端来讲,无非是从客户需求的发现到产品的研发,到线索的获取,到产品的交付。

企业必须先厘清公司业务的架构,比如说要把业务分成业务b和业务c,公司有多少个业务?这个业务在公司的定位是什么?哪些是核心业务?有些战略业务也是维持业务,还有新兴业务等等。

这样区分之后,企业就明白组织架构设计时,应该先分哪几个块,或者哪几个事业部。有的事业部有生产,有的事业部外包,有的事业部有研发,有的没研发,这都是企业业务架构定了之后,才能定的组织架构。

比如维持性的业务,虽然占的销售比重不高,市场地位也不是很强,但是现在要维持稳定,不能马上把这个业务关掉,这就是维持性的业务。企业核心是要管控利润、严格控制成本、精简机构、职能合并,这时候最好就采取事业部制的方式。

如果是核心业务,销售的占比很高,让企业在市场占优势地位。这时企业就可以采用子公司事业部,以利润为中心把研产销做一体化。这种核心业务必须要能够贴近客户,贴近市场,所以最好把研产销一体化放到事业部里。

如果是战略业务,企业要大力发展,但未来风险很大,这种就要采用独立团的方式,把“锅碗瓢盆”都给独立团。

还有新兴业务,企业没有必要给它成立很大的部门,一个小组就可以了,让小团队快速试错。

以上就是基于企业的业务特点,把业务分成这四大不同类型,再根据企业有哪些板块,去做企业组织模式的设计。

如果是相对成熟的企业,就是流程决定组织,要根据流程的梳理来确认组织结构。

比如华为公司有16个大的流程。核心流程里一般按照客户面向对象,分三个维度,要区分第一维度,把客户作为第一维度来确定一级部门。然后按照产品或区域或渠道分二级部门,当然有一些公司也可以按照产品来做第一维度,但这就违反了以面向对象为中心、以客户为中心的组织架构设计。

一般建议按照客户作为第一维度来设计事业部,或者是设计一级部门。华为设计的就是运营商BG,有运营商事业群、企业网事业群、消费者事业群,这是典型的按照客户来分的一级部门。在每个一级部门下面会有几个产品线事业部、区域事业部、渠道事业部等二级部门。有些辅助流程就按照职能来划分,例如后面的支撑部门:财务、人力资源、流程IT部等。

基于流程理解之后就要形成组织架构,一般会有两个维度——纵向和横向。纵向一般会有一个专业的分工,组织的存在是因为要分工协作,所以分工是基于专业提高效率的。但是要注意横向的第一维度是客户。而且要确定经营的主要责任单位,即横向的、面向客户、面向对象的主体,对经营的收入,利润,回款等等关键的指标端到端的负责,这样才能把责任压实。

然后明确各个部门的责任中心和定位,部门究竟是利润中心还是成本中心?是收入中心还是投资中心?如前面所述的方法分了“块”之后,还要对每一个“块”做责任定位。

如果是投资中心,就负责资产投资和回报率;如果是收入中心,比如大部分公司的销售部门,只是收入中心,决定不了利润。如果是个事业部,那没准就是个利润中心。如果是生产,制造,研发等等这些单独另开的,那是成本中心。还比如说人力资源、财务的费用中心。为什么要确定这个呢?确定这个实际上是在定位部门的责任,且会决定部门的资源配置。

有了组织架构设计之后,企业还要做组织层级设计,设计多少层级?幅宽有多宽?一般来讲,组织的层级和管理的幅度在数量上是反比的关系,即层级越多,幅度越窄。如果层级越窄,越扁平,管理幅度就越宽。

原则上组织的层级一般是4-5个层,不要太多,如果小公司三个层或者两个层就好了。因为层级越多,沟通成本越大,反应越慢。最高领导人管理的幅宽,一般接近六个,即最高领导人管六个高管或者六个总监;然后一个高管管4-5个部门经理或者总监;部门经理或总监可能管2-3个团队长或者主管;小主管可能管二十到三十个基层员工。

比如现在很多企业的管理层级是反馈型的,这是不正常的。中间层管的幅度宽,层级多,但是越到基层,越可能会出现一个基层的主管或者经理只管几个人。京东有一个原则叫8150原则,就是刘强东只管八个他觉得最高的领导或者管理者,一般来讲不低于八个人。然后15个人才可以增加一个层级,基层至少管50个人。

比如美的,2012年美的集团有17万名员工,销售收入1200多亿。2017年有11万员工,销售收入是2400多亿,能效是非常高的。这么好的人效是源于2012年美的集团开始做组织变革,把组织的层级从八个减少到四个,减少了6万名员工,销售收入却增长了一倍。

所以组织变革时,层级幅度能效都要出现,使改进的方向不能下滑。组织改革的方向是去中心化,去权威化,去行政化,组织扁平化,建设789的组织架构,这个模型就是七个平台、八个智能体系,九个事业部。组织架构调整,使人效越来越高,层级越来越窄扁平化,管理幅度也适当,效率才能高。

组织优化一定要做权责体系的设计,要做到权力下放,让责任下沉,让听得见炮声的人做决策。

组织文化可以做得很正式,也可以每一次根据组织架构和业务的调整,再确定要强化组织哪些共同的价值观,确定公司未来的事业发展需要什么样的组织。

例如组织不是事业部制的,强调要独立经营,要承担利润回款。那企业要站在员工的角度,要让他有前途,要有成就。所以一些核心价值观、愿景、使命、组织架构、业务调整要重新做梳理、做回顾。

这是在把它闭环的时候,必须去做的一个动作,不见得要请外部的公司做文化建设项目。但企业需要知道,业务组织架构调整之后,相应的公司愿景、文化、使命、价值观、对员工的行为要求等等都要重新刷新。

比如华为基本法就是个很好的文化大纲。有了这个文化大纲之后,整个公司的运作以及原则性的东西,员工就有共识了,遇到具体的问题时有各自的方法。

华为会随着业务组织架构的优化,去调整文化大纲。企业可以参照华为《人力资源管理纲要》2.0和1.0版本,它们是比较系统地阐述了华为在不同阶段,组织或者业务调整之后,华为公司文化建设的整体内容。

总结以上组织设计的六个关键步骤,不管是哪个行业,不管什么阶段,组织优化总的趋势一定是未来打赢班长的战争,让最一线的,最前线的人能够指挥作战,这就必须要求企业权力下放,责任下沉,让听得见炮声的人做决策。