一个人怎样才能真正“认识到”使命愿景价值观的重要性。对于使命愿景价值观这件事，从“间接经验”中就能“认识到”使命愿景价值观的重要性吗？

“间接经验”指的是通过看书、参加培训/演讲、观察成功组织的做法等等。与“间接经验”相对应的是“直接经验”，即个人通过亲身实践中去逐渐形成自己对这个问题的真正“认识”。

我的观点是，对使命愿景价值观这件事，绝大多数人都得从“直接经验”中真正“认识到”使命、愿景、价值观的重要性。

而且，比较挑战的是，能为使命愿景价值观这件事提供“直接经验”的“场景”也非常有限。当一个人身处创业期的组织中时，经常会感受到“使命与活命”的冲突，不仅会觉得使命愿景价值观是唱高调，部分人甚至会认为那就是作死的毒药。

当一个人身处一个有使命愿景价值观的组织里（比如那些相对已经基业长青的组织），经常会觉得使命愿景价值观理所当然，得来全不费工夫。鱼在水里的时候，很难体会到水的重要性。

这种时候，很多人会觉得使命愿景价值观都是一些正确的废话，离自己很远，不是很重要。部分人能做到承认其重要，但是还不能真正知道其为什么重要。注意，我这里说的有，指的是真的有，而不是纸面上有。

当一个人从一个真有使命愿景价值观的组织，来到一个没有什么使命愿景价值观的组织，看到巨大的反差，才会“看到”、“体会到”使命、愿景、价值观的重要性。但是“看到”、“体会到”也不代表真正“认识到”。

如果这个人是身处基层和中层，“目标和战略”相对清晰，基层和中层的日常工作还是能够井井有条的，个人是很容易找到成就感的，在个人能力上也还有很多发展空间的。

这种时候，即使基层、中层能“看到”、“体会到”使命愿景价值观的问题，一般也会觉得那是“他们”的问题，与当前的自己没多大关系。而且，关键是，没有真正的痛感。

只有当一个人身处高层，而且组织的使命愿景价值观缺失的时候，才能真切感受到使命愿景价值观缺失给自己带来的痛苦。

另外，因为身处高层，他们无法推卸一个事：这个组织的使命愿景价值观缺失，自己是有一定责任的。这种带有痛感和责任感的直接经验，才能使得他们真正认识到使命愿景价值观的重要性。

尤其是当一个人身处一个曾经有令人骄傲的使命愿景价值观，但这些使命愿景价值观正在缓慢但不可阻挡地崩溃的时候，更能深刻地认识到使命愿景价值观不仅非常重要，而且非常紧迫。

想一想两千多年前孔夫子发出“礼崩乐坏”的感叹时，是何其痛苦，何其悲凉。没有这种切肤之痛，一个人怎样才能真正认识到使命愿景价值观的重要性？也难怪儒家那么推崇圣人和明君。

当然，如果组织已经崩溃、或者被竞争对手消灭、或者被外敌蹂躏时，组织中的基层、中层都会普遍认识到使命愿景价值观的重要性。

不过，在这种时候，大势已去、大厦将倾，大部分人都在忙于自保、逃离。这个时候谈使命愿景价值观已经有点不合时宜了。

当一个人身处高层，感知到一个组织的使命愿景价值观缺乏或正在缓慢走向崩溃，但还没有到崩溃或者被蹂躏的时候，这个时候还是一个“有救”的时候。

在这种情况下，这些身处高层的人会有什么感受和表现呢？让我来揣度一下，读者可以自行对照。

• 万马齐喑；死气沉沉。

• 面对邪恶的那种无力感：当看到员工被邪恶伤害以及被谎言欺骗，但自己不得不装聋作哑的那种内疚感以及屈辱感。

• 没有正确和错误的标准；只有领导不可捉摸的喜好。

• 一次次的欲言又止。

• 为了自身安全及利益，不得不忍气吞声。

• 在强作欢颜、觥筹交错背后，那些显而易见的貌合神离、同床异梦。

• 看到浑水摸鱼者、滥竽充数者、短期牟利者的狂欢。

• 看到玩弄权术者、投机钻营者、识时务者的如鱼得水。

• 自己偶尔也能体会那种同流合污的快感和卑鄙感。

• 选择“目标和战略”时的不择手段、走捷径。

• 真切地感受到，那些表面上统一的“目标和战略”，没有使命愿景价值观作为基础，在实际执行中，会多么的“神散而形不散”。

• 陷入连自己都厌恶的低级宫斗之中；不得不接招。

• 出工不出力；做假动作；认认真真走过场；双面人；撕裂感。

• 内心难以有喜悦；无意义感充斥。

• 自我欺骗；麻木；想着逃离。

• 无法逃离的人，在内心中暗暗祈祷着暴风雨的早点到来，摧毁这一切。

只有当一个人身处高层，有了以上这些感知及痛苦的时候，才是一个人能够真正“认识到”使命愿景价值观的重要性的时候。

有读者会问，你说的高层，包括一号位/一把手吗？

在使命愿景价值观这个事情上，一号位/一把手与高层的感受是非常不一样的。

使命愿景价值观是高层的刚需，但不是每个一号位/一把手的刚需。只要组织还有增长，或者还没有崩溃，一号位/一把手就可以有足够的理由论证自己统治的英明合理性。

使命愿景价值观，很重要的作用就是对于一号位/一把手的权力制衡。这个制衡，很大一部分又只能源于一号位/一把手的主动让渡（让渡给使命愿景价值观），主动限制自己玩弄权术的空间。

可以说，使命愿景价值观，就是一号位/一把手要给高层提供的一个最重要的产品和服务。没有它，高层之间（包括高层与一号位/一把手之间）就没有了基本的规则。高层人员，是使命愿景价值观这个产品的关键用户。

中层、基层当然也需要使命愿景价值观，但并不是刚需：一号位/一把手可以通过目标及奖励堵住他们的嘴，甚至用中层和基层的当期满意来对付高层。而且，中层、基层对于这个事情也没有什么影响力：即使用脚投票，也引不起什么涟漪。揭示这个认识规律有什么目的和意义？

一是为了提醒一号位/一把手：高层人员的感受和表现，是衡量你在使命愿景价值观方面有没有提供令人满意的产品和服务的重要标准。

目标和战略对一号位/一把手的短期衡量，使命愿景价值观是对一号位/一把手的中长期衡量。只谈目标和战略，不谈使命愿景价值观，就是走向崩溃的开始。

二是为了提醒高层人员在使命愿景价值观方面的责任感和角色感：如果你作为高层已经有了部分前述的那些感觉及表现，不要掉以轻心和顺其自然；

你们是这个组织使命愿景价值观是否缺失的首要检验者，你们今天的感受就是组织明天的现实；你们对组织缺乏使命愿景价值观有重大责任；你不去影响这个事情，基层、中层只能望洋兴叹；

你认为这就是一号位/一把手一个人的事情？

一号位/一把手也需要很多帮助、影响和结构性压力。所以，你们可以做一点积极的努力。

当然，到了这一步，你只是解决了角色感、意愿和勇气的问题。你积极的努力，仅仅是新一轮“认识升级”的开始，如何在实践之中进一步提高认识是下一步的挑战。

评价别人容易，自己做起来很难。在增长压力、竞争压力之下，在一号位/一把手并不完美的条件下，如何去改变及塑造组织的使命愿景价值观？

当你有了多轮次的努力实践，有的成功，有的不成功，有的惨败之后，你才能进一步“认识到”什么是“使命愿景价值观”。最后，送给读者一句名言：惠我以安宁，忍所当忍；赐我以勇毅，为所当为；更赐我以智慧，将两者区分。

塑造组织的使命愿景价值观是一个既需要平静，也需要勇气，更需要智慧的事情。这是“真高管”的一堂必修课。