强调组织的进攻性和管理性，强调“狼狈”合作企业要扩张，必须要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。担负扩张任务的部门，如研发

因为我们希望传达一个信息，在你身边工作的同事，他不是机器，而是一个有血有肉有爱有追求的人了

怎样才能招聘到优秀的人才？并且提高人才的留用率呢？创始人在从零开始创建招聘系统时，可以把团队当作最重要的产品，运用产品开发的逻辑来进行招聘。

我们往往认为，最好不要干涉诸如辛迪之类的A型员工。他们已经掌控所负责的领域，而且也不会把事情弄得一团糟，因此，作为管理者，与他们保持一定距离就好。事实上，这种做法是不对的。你应该把

尽管“上下同欲”的口号喊了几千年，但我们不得不承认，同一件事情，员工与老板或者管理者从观念上就有着天壤之别。

绩效评估依旧随处可见，这是为什么呢？既然大家都讨厌绩效评估，为什么各家公司还要建立这样的考评制度呢？既然员工的工作表现如此重要，为什么没能得到妥善对待？

管理动力型员工绝非易事，他们其实更希望管理领导。

一个刚孵化的创业公司可以只有一个团队，但是，当公司逐渐走向正轨，聘用了更多员工，形成更多部门，如何领导不同团队完成一个项目就成为一个新难题。

企业如何才能做到基业长青？有人会回答“打造品类之王（即品类领导者）”。其实这个说法并不全面。企业只有不断打造出新的品类王才能实现自身的进化，永葆青春。

研究发现，CEO领导风格与企业文化互补的公司在调研后的9个月里获得的资产回报，比文化一致的公司高出1%到4%。

假设有一家国际大公司为促进数字化转型，收购了一家小型科技初创公司。对这家大公司而言，整合双方文化恐怕是下下策。文化整合本身并非目的，而是实现战略目标的手段。

影响组织绩效的关键因素有股东、员工、顾客、供应商、同行。今天，这些要素都不是最重要的了。