我刚晋升公司PMO总监时，要负责好几个大项目在全集团的推进。因为牵涉到不同子公司和部门之间的利益分配，这几个项目的推进困难重重。

出于担心下属经验少，跟各部门的老大们打交道容易胆怯可能会导致项目推进不力，因此所有涉及到跨部门的协调工作我都自己承担了。

PMO还需要给大老板提供各个项目的状态分析和风险预测。

这些数据部门里有一个维护项目管理系统的小姑娘是可以做的，但我又怕她太年轻做不好，因此都是自己亲自导出数据并加工整理，足足要耗掉半天时间。

我自己这么没日没夜地辛苦了大半年后，到了年底，HR突然跟我说：“今年公司末位淘汰，你们部门有好几个工作饱合度不够的，要做好辞退的准备了。”

我这才醒悟，一名管理者想要获得成功，光自己以身作则是不够的，还得带下属一起成长。

否则就会陷入自己越忙，而下属却越没成长的困境里。

那如何才能让下属更快地成长呢？

最主要做到下面四点。

01 知人善用

将同一个人放在不同的位置上，他的成长可能会有天壤之别。

比如，让张飞担任攻城陷阵的先锋，他就成长为我们耳熟能详的五虎将。

但如果从一开始就让他担任运筹帷幄的军师，那我们现在可能压根就不知道历史上有张飞这么一个人。

因此，若想要下属更快成长，首先就要做到知人善用。

1）用人优点

管理大师德鲁克有一个思想是：去用人，别去改变人。

每个人都有其不足，但同时每个人也都有自己的优点。

在对下属的安排使用上，我们要尽量做到用其优点、避其缺点。

因此，每接触一位新下属时，你都可以先花一段时间来观察他，根据他的特点，逐步调整能发挥其优点的任务给他，塑造他的优势能力。

至于不足的地方，则尽量找团队其他同事来协作弥补。

像我带销售时，有一个女生不懂技术，经常会被客户吐槽不专业，销售业绩自然也就是部门垫底了。

但她有一个很突出的优点，特别擅长陌生客户的公关，再难约的客户，只要交给她，马上就能约出来，还能处成朋友。

因此，我就安排她主导跟客户的商务交流，专业交流环节我安排其他人配合她去做，这么调整后，不到两个月她就成top sales了。

2）动态调整

我们所处的环境是一直在变化中的，环境中的人也是一直在变化中的。

今天适合做这件事的人，到了明天就不一定合适了。

因此，我们要持续关注下属的产出变化。

如果产出符合甚至超出预期，就鼓励他去挑战更高的目标。

如果离目标还有差距，就带他一起分析差距在哪里，要如何改进，并时刻关注改进成果。

但假如发现无论怎样改进都无法达到预期，那就要果断换人了。

02 激发动机

将正确的人放在正确的事上，下属成长的方向就没有问题了。

但你还没到高枕无忧的时候，下属成长速度的快与慢，取决于他到底是抱着怎样的动机来做这件事的。

我从销售负责人转接手100多人的技术团队时，还没开展工作就碰到了很多阻碍。

我新的5个直系下属，清一色都是技术出身的，他们听说是个不懂技术的领导来管理，私底下都非常质疑：“她都不懂技术，这往后可怎么带我们发展啊?” 

说实话，本来业绩压力就重，再听到这些私下的抱怨，我心里特别想打退堂鼓。

但无奈临危受命，即使觉得艰辛，也必须迎头赶上。

我做的第一件事，就是找他们谈心。

我分别找五位总监做一对一沟通，站在他们的角度去思考，关心他们未来1-3年有什么职业规划，现在的平台可以发挥他们哪些优势。

再分享我理解的公司战略目标，邀请他们一起来思考，我们每个人可以做什么，以及需要我提供什么帮助。

一轮沟通下来，他们的积极性就上来了，其中有位技术总监事后还悄悄跟我说：

“以前跟领导都是谈技术如何发展？其实从没考虑个人目标和公司平台如何更好地结合。你这么一引导，让我觉得我的工作更多是为自己了，聊完非常有动力。”

带人如同轻握手中沙，如果你只是一味强压，对下属抓得越紧，他们反而会离你越远。

但如果你从下属的角度出发思考问题，挖掘出“团队和个人”、“你和他”的共同目标，把他们当合作伙伴，他们有了为自己工作的意识，就会迸发出更大的热情，更加主动地去自我提升了。

如何通过挖掘共同目标的方式，激发出下属的动机呢？方法不难，只要你做到以下三步就可以了：

1）认真倾听下属的需求，寻求双方目标的契合点

从下属的需求里，挖出与团队目标一致的部分。

2）把你的目标转述成下属视角的具体目标

只有认可到工作目标是自己想要的，下属去做一件事的时候，才会更有动力。

3）基于相互认同的具体目标，确定好具体的工作任务

将目标落地为可执行的各项任务，这样就有了具体行动，而不会只是停留在纸面上。

03 容忍犯错

儿童发展心理学研究发现，小孩子有个两岁叛逆期。

在两周岁左右的这半年时间里，你会发现熊孩子特别难带，什么都跟你对着干。

你跟他说“开水很烫的，小心不要洒在身上哦”，你刚一转身他已经把一杯水倒在腿上，然后哇哇大哭了。

你跟他说“不能碰插头哦，电很危险的”，然后他一边将手伸向插头，一边扭头看你的表现，你越表现得着急，他越咯咯咯地笑着将手伸得离插头越近。

小孩子为何会有这个叛逆期呢？

因为他们的大脑刚有独立的意识，需要通过各种犯错观察你的反应，从而不断拓展自己行为的边界，这是小孩自我学习的一个必经阶段。

如果在这个叛逆期里，你对小孩子压制得过紧，不允许他各种花式犯错的话，反而会影响他学习能力的发展。

我们如果想让下属快速成长，就要跟容忍两岁叛逆期的小孩犯错一样，将下属看成是一个不断进步的人，容忍他们成长中的错误，给试错的机会，这样他们的能力边界才会不断扩展。

我有个很好的朋友，是一个女强人。

她对自己很严格，同样对下属也很严格。

严格到什么程度呢？基本上只要下属犯一个错，她就会严厉训斥。

比如，有次我去她办公室找她，正好碰到她的下属给她交了一份报告，第一页被她看到了两个错别字 ，后面十多页她看都没看，就甩在了下属身上，纸片飞了一地。

我站在门外听她骂了十多分钟，才等到被骂的小伙子一脸惶恐地攥着十多张纸走了出来。

一进门坐下，我还没开口呢，就又听了她一大通下属能力不行、成长得太慢的抱怨。

其实，就我观察到的现象来看，她手下的人之所以成长慢，甚至毫无成长，关键的原因就在于她的强势风格剥夺了下属通过犯错学习和成长的机会。

因为下属做事时，第一反应是不能犯错挨骂，自然就不敢做能力边界外的尝试，而只会在自己有把握的范围内不断重复，成长也就停滞了。

04 驱动成长

做到了上面三点（知人善用、激发动力、容忍犯错），自我学习能力和自我管理能力强的下属基本就不用你操心了，你只要等着他们不断成长就可以了。

但这样的优秀下属毕竟是少数，大多数下属都是你我一样的普通人，他们还需要你再推一把来驱动成长。

1）对自我管理能力不够强的下属要给压力

人都有停留在舒适区的本能倾向，这个倾向我有，你也有，你的下属就更有了。

因此，一旦发现下属已经胜任当前工作后，就要想办法逼着他们走出舒适区，在自己优势能力的基础上，进一步扩大能力边界。

我一般的做法就是给下属设定更高的目标，让他们不得不去学习一些新知识、提升一些新技能。

通过这种逼他们走入临近发展区（在舒适区外但又离舒适区不远）的施压方式，你带的下属一般都会有不错的持续成长。

2）对学习能力不够强的下属要给支架

看乔布斯传《活着就为改变世界》，你会发现他的领导风格是对下属极限施压，榨出下属自己都未意识到的潜力。

但这种领导风格是有一个很重要的应用前提的：你手下必须是学习能力超强的优秀人才，他们能够在压力下迸发出更强的创造力和执行力。

对全球99.99%的公司而言，都没有这样的团队。

绝大多数团队都是学习能力一般的普通人构成的，因此我们不能像乔布斯那样光提要求，而是要给他们提供方法、资源，甚至是手把手带一遍地示范。

我之前带团队拓展新业务那会儿，就遇到过必须给支架的问题。

因为是新业务，公司也没什么商机提供，新来的几位销售和售前虽然干劲满满，但天天出去跑也都没成果。

一开始我的方法是不断强化销售指标的考核，并发展到每天跟他们过一遍当日跟进的商机，但除了新人因压力大不断离职外，业务的拓展依然毫无进展。

没办法，我只能抛开其它所有事，自己亲自上阵去找商机、谈客户、讲方案。

这个过程里，我带着销售、售前，跟我去拜访客户，听我如何挖掘客户需求、观摩如何分析客户痛点、匹配方案，再让他们一步一步地参与过程中的客户沟通和方案制作等工作。

意想不到的事发生了，仅仅一个季度的时间，我带着一个6名销售和2名售前的营销团队，不仅拿下了两个新行业，将近1000万的签单，而且之后他们6个人离开我，也能自己签单了。

这就是不只提要求，还提供支架的作用。

05 小结

俗话说：“得人者，得天下”。

身为管理者，我们最大的工作重点其实不是自己的能力和成长如何，而是团队的能力和成长如何。

如果你带的下属能够快速而且持续地成长，那么你的管理水平就一定不会差，并且你也会离“救火队长”的角色越来越远，越来越轻松。

如何让下属更快地成长呢？

只要你做好下面四点就可以了。

1、知人善用：用人的优点，并根据环境变化动态调整。

2、激发动机：让下属意识到是为自己在工作，抱着更强烈的动机做事。

3、容忍犯错：给下属提供试错的机会，允许在犯错中成长。 

4、驱动成长：给下属必要的压力走出舒适区，并提供必要的支架。