在网络信息技术高速发展的今天，中国制造2025、工业4.0成为热点，“互联网+”催生新业态、造就新机遇。传统企业如果不能与时俱进地变革生产经营管理模式，就必将面临被淘汰的危机。企业必须立足行业特点，通过与信息化技术深度融合，革新管理模式并挖掘信息资源价值，才能有效增强自身的核心竞争力，适应形势，谋生存、求发展。本文重点论述如何借助流程信息化推动企业管理转型、升级。

    中原石油石化有限责任公司（以下简称，中原石化）是中石化控股的石化企业，包括石油化工和煤化工两条生产路线共10套生产装置，主要生产塑料原料聚乙烯、聚丙烯产品，产品立足中原、辐射十几个省市。随着石油石化行业面临的国际竞争形势愈加严峻，对于传统的是石化企业来说，要保持竞争力，重在转型升级。

    而两化融合则是实现转型升级的有力手段。两化融合包括技术融合、产品融合、业务融合、产业衍生四方面。其中，业务融合是指将信息技术应用到企业研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等各个环节。业务流程恰好是体现企业一系列价值转换活动的组合，是企业战略目标和管理体系的载体，是贯穿企业各类资源的纽带，更是连接业务和信息技术的桥梁。因此，业务流程信息化是促进两化融合、系统化地推动企业管理转型升级的必由之路。业务流程信息化将信息技术融入到企业研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等各个环节，实现企业管理转型升级。

    笔者结合中原石化信息化发展历程及促进两化深度融合的管理思路，讨论流程信息化对于优化企业管理、促进企业转型发展的重要作用和实施思路。

1、中原石化信息化发展历程及现状

    和其它传统生产型企业类似，中原石化信息化发展由单项应用阶段逐步过渡到综合集成应用阶段，正向协同创新更高阶应用方向努力。中原石化的信息化系统经过不断实践、升级日趋成熟，包括以财务管理和业务应用为核心的ERP系统、行政管理的公文管理OA系统、生产运行管理MES系统、质量检验管理LIMS系统、安全管理HSE系统、设备管理EM系统等等，公司已构建起以数据自动化采集为基础、以全面覆盖的生产执行相关信息系统为支撑、以经营管理类信息系统为统揽的信息化应用格局，为深入开展两化融合实践打下了良好的基础。

 
图1 中原石化信息化架构

2、信息化工作深入开展遇到的主要问题及管理提升需求

    经过多年的稳步发展，中原石化的信息化建设已经具备了良好的基础，但随着各类应用的增多，企业信息化遇到了以下困扰：

    1）公司面临多项专业管理体系标准化认证的需求，如内部控制、质量管理ISO9000、能源管理、两化融合贯标等，不同主题由相应专业部门分别管理。但归根结底企业只有一套实质上的业务流程，不同口径的重复编制不可避免地形成差异化、不可复用，公司的管理制度、职责、流程难以真正落到实处，分工、责任与权限界定很难做到清晰合理、制衡受控，工作中存在重复低效、推诿扯皮等内耗现象；

    2）专业信息系统中的各类业务流程目标定位于专业区域，对公司总体战略目标支撑乏力。

    3）部分信息系统间实现了集成，仍存在“信息孤岛”。

    4）整体协同性不够，业务流程未实现可视透明，不便于知识共享，。

    面对发展的瓶颈，中原石化提出，整合包括两化融合管理体系在内的专业管理标准化要求，建立“一体化管理体系”的思路。做好业务流程信息化，才能真正实现企业管理和信息化融合的协同创新转变，大大增强公司的管理效能与核心竞争力，将生产“制”造转向“智”造，将经营管理转向“精、赢”。

3、业务流程信息化

    业务流程信息化是依法制企的有力抓手。包括流程标准化管理和流程执行过程两方面。

    3.1 业务流程标准化管理。

    首先应就管理体系一体化工作开展业务流程的全面梳理和优化。国内外优秀企业的管理实践告诉我们，公司层面的BPM流程梳理是必须要做、且要克服困难阻力下决心要做好的。立足企业全局，紧紧围绕战略目标，科学做好顶层设计规划，树立全局观念、拔高标准进行流程和绩效目标的设置，以整体流程的精简高效为原则，以加强业务过程风险控制、注重绩效成果为导向，将管理制度、机构职责、业务流程、绩效指标体系有机地配套、联系起来，关、停、并、转那些形同摆设或增负减效的管理措施，相应优化体制机制，适度改革并建立与管理目标相适应的扁平化组织结构。

    其次是利用信息化手段落实标准化管理。选用优秀的软件工具组织实施业务流程建模，以标准化的形式整合业务流程的各方面要素，包括组织、产品与服务、功能、数据等信息，以业务流程为主线，有序贯穿过程环节和要素，集结主体角色、表单、系统、制度、关键控制点及相互联系，建立全公司一盘棋的格局，形成企业级的业务流程知识库，根治传统方式下流程和制度管理存在的问题，大大降低各项专业管理体系的维护成本，提高各管理体系的协同性和执行效力，为确保业务流程信息化项目的实施效率和准确性奠定基础。

    3.2 流程执行过程信息化，即整合信息资源建立一体化协同业务流程信息平台。

    通过业务流程执行过程信息化的整合再造，一方面是统一信息平台入口，可视化、透明化地全面贯穿人员、部门、系统、业务、合作伙伴等流程要素，理顺并密切相关点的协作关系，减少内耗，将员工从低效的繁文琐节中解放出来；另一方面通过集成业务和管理活动涉及的制度、凭证、表单、关键控制条件等信息，既积累了企业级的业务流程知识宝库，建立并充分共享信息资源，又便于设计标准化的岗位角色，建立起权责相应、互斥制衡的授权体系，同时还能将绩效管理前置、过程化，使执行与监督、约束并行，大大降低管理成本。

    在此过程中，信息标准化很关键，要结合已有信息系统资源，整理对照共用信息，制订统一的标准化信息策略，并建立规范管理机制，可保证在用信息的准确过渡以及动态信息规范更新。另外还要注意，在整合、归并已有信息系统功能和资源的前提下，还要填平补齐完善流程环节、过程数据和自动化数据采集手段，集结建立人、财、物、事件等元素多维度网络化互联的大数据资源。

4、流程管理的深化应用

    中原石化目前正在计划部署流程管理信息化工作，而未来，还将运用各类新技术实现流程管理的深化应用。例如，将大数据应用与BPM结合，能有效提高工厂智能化程度，利用数据分析技术，针对客户需求可以进一步优化销售服务流程；针对化工生产，整理不同工况下的原料和能源的投入与产出情况，能提高生产方案效益测算精度，从而实现生产成本、能源消耗和产品质量最优化的生产组织运行效果；着眼于绩效管理，可以展开对流程执行过程和成果数据的分析，有助于客观评价部门及个人绩效情况，及时发现风险或问题，并与时俱进地适时优化调整流程设置；对工时进行分析，可以全面掌握劳动资源分布及利用情况，促进组织结构和人力资源管理的科学化；围绕经营目标管理，贴近市场加强价值链数据分析，建立灵活的智能预警规则，能大大提高企业决策应变的敏捷、敏锐度，快速决断增盈止损。再比如，将物联网与BPM相结合，利用无线通讯技术能大大提高流程管理的感知能力，给资产物品贴RFID标签，无线射频技术便捷管理物品；通过GPRS或移动网络为车辆、人员定位跟踪等应用，在石油化工行业生产环境应急流程管理中将发挥重要作用。

5、配套工作及注意事项：

    业务流程信息化是公司层面的一项系统化的大“工程”，甚至延展到行业及至社会相关面，它的复杂性、动态性、分布性、协同性决定了实施的难度。因此，为保证达到理想的效果，需要各方面、大力度的支持和保障，需要注意以下几点：

    5.1 高管必须要介入，做“一把手”工程，顶层规划决定业务流程信息化的基调和方向。

    5.2 增强信息化组织机构和职能配置，以便信息化资源归口统筹管理。

    5.3 要重视培养信息化、管理和业务三方面素质能力兼备的复合型人才。

    5.4 网络、通讯、信息技术等选型要适度超前、及时跟进，棋高一招制胜千里。

    5.5 加强后评估，确保制度及流程、职责能灵活动态调整，建立可持续、螺旋式上升的进步机制。

    5.6 要同步、统筹考虑建立配套或适度超前的共享服务能力，建立可靠有效的运维机制、应急预案。

    5.7 树立用户至上的服务理念，对内注意改善系统平台的用户体验，对外要保证客户满意度。

    科学的企业管理目标定位、流程化的管理模式与信息化平台的一体化协同应用，正是推动企业管理转型升级的有效举措，能促使企业早日步入信息时代的高速发展轨道。

参考文献

    1．《业务流程管理（BPM）发展趋势》中科院软件所研究员 戴国忠

    2．《开放业务流程管理，实现有效梳理与优化业务流程》IDS SCHEER CHINA 顾问总监 高巍

    3．《BPM，实施从细节入手》华南理工大学工商管理学院 褚四斌 苏克东