进还是退，这是一个问题。近期有两个关于在华跨国公司的报道引起了广泛的关注，一个是跨国公司在中国的“战略性撤退”，报道中列举的百思买、百事、达能、雀巢等公司都是各自行业中的翘楚，如今它们却面临在华收缩阵线的局面；另一个是：由于中国市场的崛起，通用电气、飞利浦、英特尔等跨国公司正把中国作为其重要的“第二故乡”。

这两则报道看似有些矛盾，但其实也正反映出了在中国这个竞争激烈的市场中，跨国公司目前的生存现状：那些在中国已经取得成功的跨国公司在未来会继续加大在中国的投资，而一些在中国发展并不太理想的跨国公司，一部分会退出中国市场，还有一部分会调整目前的中国战略。需要强调的是，在中国这样一个飞速发展的、体量巨大的市场中，无论是跨国公司，还是中国本土的国有企业和民营企业，都会面临很大的发展或生存压力。

“失意”公司的普遍问题

在全球任何一个市场做生意都会有风险，中国也不例外。我们要从两个方面看待这个问题，首先，中国是一个历史非常悠久的国家，所以有中国的特性存在。其次，中国又是一个很新的国家，真正的开放严格来讲是从1992年邓小平南巡才开始，发展至今刚刚20年时间，对于一个企业的发展来说是非常短的，上到中国政府下到中国的企业和顾客，都处在学习的过程，摸索到底什么是有中国特色的社会主义市场经济。在这样的大背景下，在已经形成了一套行事方法、价值观的中国市场，跨国公司在进入之时就要考虑哪些战略和方法是适应中国市场的，哪些是不适应的，从而进行相应的调整。

在应对中国日益激烈的竞争环境之时，要想在中国取得成功，跨国企业需要拥有韧力和适应力。它们必须着眼于长远，也需要能对发生的变化迅速反应。它们还需要了解成千上万中国企业家的动力源泉以及中国政府的考量。当我们在冷静观察和分析中国市场中那些“失意”的跨国公司时，它们或多或少都存在下面三个主要问题。

第一，中国市场发展快速，尤其是在开放的市场里竞争对手非常强劲，许多跨国公司并不能适应中国市场的瞬息万变。很多跨国公司只是将全球其他市场的产品、服务、商业模式简单移植到中国，对中国客户缺乏深度了解。与此同时，中国正孕育出一批实力强大的本土领军企业，与它们展开竞争是跨国公司面对的新现实。这些本土企业更接近和了解消费者，重点生产价廉物美的替代产品，重视营销和分销战略，它们开发的新产品和创新型销售模式都极为贴合中国消费者的需求。在这方面，一部分跨国公司因为缺乏有效的本土化策略，而在本土领军企业面前难以施展拳脚。

第二，许多跨国公司忽视了中国具有庞大发展潜力的三、四线城市市场，或者有些虽然已经意识到，但从一线市场下沉到三、四线或更深市场时，不知怎样有效操作。在跨国企业忽视三、四线城市的同时，中国的本土企业获得了在这些城市中发展的机会，它们将最终在市场上占得一席之地并逐渐延伸至二、三线城市。其实，中国的三、四线城市拥有巨大的利润潜力值得跨国公司“下沉”去寻找机会。由于三、四线城市的市场更加复杂，所以在下沉的过程中，各个行业还面临着不同的问题，这也是考验跨国公司能否成功拓展中国业务的重要一环。

第三，跨国公司总部对中国业务的期望往往不切实际，而中国业务总经理经常未能完善地将中国市场实际的情况清楚向总部报告。因此每隔数年就替换中国区总经理，往往向前走两步就要退后一步。很多情况下，位于海外的总部往往为中国的战略或业务做决定，而总部并不能完全了解中国市场的需求，使得许多决策并不适合中国的市场状况。CEO们一年来中国一到两次就认为他们对中国非常了解。一些曾经在其他新兴市场诸如印度、巴西等工作过，就认为那些经验可以直接运用到中国。好在很多跨国公司已经意识到了这个问题，根据经济学人的调查显示，有40%的大型跨国公司表示，它们已经向大中华区派驻了非常高级别的管理人员，旨在改善对中国的了解，加速总部的决策过程。

成功战略的关键要素

虽然中国市场是全球竞争最激烈、最复杂的市场之一，但这丝毫不影响跨国公司抢占中国市场的决心。中国市场的价值已经凸显出来，最近十年，跨国公司一直在追逐中国的变化，2008年的金融危机加速了这个过程。正因为如此，“第二故乡”的概念孕育而生。通用电气大中华区总裁兼CEO罗邦民(MarkNorbom)就曾公开表示：“无论对于通用电气还是我，中国都是我们的第二故乡。”来自丹麦的丹佛斯公司(Danfoss)也是最早一批制定“中国第二故乡”战略的公司，从1996年正式进入中国市场以来，15年间中国已经成为丹佛斯在全球第三大市场，在华员工总数位居全球第二，并且中国已成为丹佛斯首要的采购市场。

跨国公司将中国作为第二重要市场有下面两个战略层面：第一，价值链的整合。将中国业务与全球业务更有机地整合在一起，同时价值链的整合也是逆向的整合和创新，在中国或者印度这样的新兴国家，经过市场的洗礼，在当地生产的产品和服务再向全球其他国家出口。第二，运营中心的转移。除了价值链越来越多转移到中国之外，由于中国市场的重要性，一些跨国公司的区域总部或者某项业务的总部也在转移到中国。

我们已经能看到很多跨国企业成功地在中国开拓了新市场，IBM就是最典型的案例。早在2006年，IBM的全球采购部门就从纽约上州搬到了深圳。IBM公司不仅是要加强自身的供应基地，而且是要更好地定位其核心业务之一：帮助客户加强其供应链。随后，公司正式在上海设立了第二个总部，负责所有新兴市场：亚洲、拉美、俄罗斯、东欧、中东和非洲。IBM在北京中关村的研究院是IBM全球八大研究院之一，并设立了IBM第五大研发中心、IBM亚洲最大信息系统中心。IBM从根本上对中国战略进行反思，不再将中国视为其以美国为中心的业务运营的边远角落，而是寻找方法将中国转变为能产生价值的全球运营核心部分。

通过我们常年的跟踪和分析，那些在中国快速发展的跨国公司其实也是有共性可循，值得那些在中国市场遇到瓶颈的跨国公司对照自检。

第一，中国团队的领导者很关键。许多企业的成功归功于其中国区业务掌舵人有足够的时间和连续性去开展、延续在华的业务。他们中的一些人已经成为了传奇式的人物：例如肯德基的苏敬轼、利乐的李赫逊和通用磨坊的朱玺。这几位在中国市场中扎根多年，对国情有着深入的了解，能够组建专业的团队来把握机遇并促进公司的成长。通过稳定且有能力的当地领导团队，将业务知识的积累和传授在企业内形成常态，这些植根于企业内部的能力才是许多跨国公司在华获胜的关键。同时很关键的是，中国团队的领导者要能够非常有效地与总部进行沟通，让总部给予适当的支持。

第二，成功的跨国公司在中国的经营都非常有节奏，很有连贯性。失败的公司有几个共性，一种是对市场的预期过高，太过乐观，投入过高，因此很长时间内都不能盈利；另一种是保守的态度，不信任中国市场，只是试探的心态。因此那些在中国成功的企业一般都能够对中国市场的需求有很深入的了解，对相关环节深度挖掘，非常清楚市场有多大、市场的需求在哪里、客户需要什么产品和服务、需要多少资源、需要总部多少的支持力度、能够给总部什么回报等等，这是一套非常系统的工作。成功的跨国企业就是那些清楚每项工作的步骤，并且对每个步骤的内涵都有深入了解的公司。只有对每项步骤都有了了解，才能将商业模式不断地复制、学习、调整，肯德基、通用磨坊、通用汽车就是很成功的案例。

跨国公司在把中国作为“第二故乡”的过程中会面临着风险，这个过程是必经的，但这只是过渡阶段而已。进与退的关键在于跨国公司能否充分了解中国商业大背景，并制定相应的、符合国情的中国战略。