2015 年以来,阿里巴巴集团等一线互联网企业开始探索中台战略,在业界产生了广泛的影响。他山之石可以攻玉,在数字化转型的大背景下,商业银行是否也面临同样的选择,中台建设是否能产生重要价值?本文将以信贷中台为例,对该命题进行研究。

一、阿里巴巴集团中台战略

2015 年底,阿里巴巴集团对外宣布全面启动中台战略,构建符合 DT 时代的更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制:

• 作为前台的一线业务会更敏捷,更快速适应瞬息万变的市场;

• 中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力,对各前台业务形成强力支撑。

经过多年发展,阿里集团已经形成了以中台事业群为核心、为集团内 20 多个前端业务单元赋能的组织架构和 IT 架构,为阿里巴巴下一个十年的发展奠定了坚实基础。

同样在 2015 年,国务院出台了《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》,肯定了近年来我国互联网技术、产业、应用以及跨界融合等方面取得的积极进展,但也存在“传统企业运用互联网的意识和能力不足”的问题。

针对金融领域,意见中指出,“鼓励各金融机构利用云计算、移动互联网、大数据等技术手段,加快金融产品和服务创新,在更广泛地区提供便利的存贷款、支付结算、信用中介平台等金融服务,拓宽普惠金融服务范围,为实体经济发展提供有效支撑”。

指导意见为传统行业进行数字化转型指明了方向,对金融行业发展普惠金融业务提出了具体目标。

在数字化转型浪潮的大背景下,阿里巴巴集团组织架构及 IT 架构成功转型的经验显得尤为可贵,其“小前台、大中台”战略成为了近年来传统行业 IT 架构转型纷纷效仿的目标。

阿里巴巴集团“小前台、大中台”架构体系对其他行业 IT 架构转型有一定借鉴意义,但与银行业相比,两者又存在较大差别。

一方面,电商企业不同业务单元(如淘宝、天猫、1688)在业务模式、业务流程等方面有很大的相似性,容易形成可复用的组件和单元,但商业银行的业务线相对复杂,对公信贷、个人信贷、托管、资管、金融市场、投资银行、国际业务等业务条线的业务模式差异巨大,此外还有众多后台业务条线(如风险管理、内控合规等),从众多差异巨大的业务中抽象出可供复用的业务组件并不容易。

另一方面,阿里转型成功并非仅仅是技术因素,而是在组织架构上也做了一定调整。其将“共享业务事业部”的重要性提升到整个集团层面,各前台业务单元必须对接“共享业务事业部”负责的业务中台,才能实现各单元间的互联互通和信息共享,这就极大的增强了“共享业务事业部”的话语权和重要性,使其能够在业务发展过程不断将集团内各前端业务单元的功能沉淀到业务中台,形成了集团内共享共用的业务和技术能力。

二、农行“薄前台、厚中台、强后台”IT 架构体系

在参考业界先进经验并结合自身发展实际的基础上,农业银行研发中心提出了“薄前台、厚中台、强后台”的 IT 架构体系,突出平台化共享思维,强化服务复用能力,提升业务响应效率,搭建一种前台轻量、中台共享、后台支撑的 IT 架构体系,为农业银行数字化转型工作保驾护航。

传统上,银行业通常以价值链关系来区分前、后台,面向客户需求,直接创造价值的前台部门,是银行与最终客户的交点;面向经营管理,间接创造价值的后台部门,是实施银行管控决策的支点。

这种前后台关系实现了企业对价值创造的有效分工协作,但与此同时,传统前后台服务目标不一致,脱节与失配问题逐步显现出来。

随着数字化革命将快速用户响应和规模化创新作为企业竞争的核心,前台要快、后台要稳,这种“前台+后台”的齿轮速率“匹配失衡”问题就愈发明显。

中台的出现根本上是为了解决企业响应力困境,弥补创新驱动快速变化的前台和稳定可靠驱动变化周期较慢的后台之间的矛盾。

同时,银行内部不同业务条线的业务模式差异巨大,业务流程和价值体系完全不同,需要针对不同领域分别建设不同的中台系统,以适应不同领域的业务特点及前台产品系统建设需要。

此外,中台建设对需求统筹和制度保障等方面提出了更高的要求。

一方面,中台能力不是凭空而来,往往需要负责相关业务领域的中台系统牵头部门从诸多前台产品中识别、抽象、抽取具有可复用属性的能力、流程、模型和数据,形成统一的、共用的服务能力,不断沉淀滋养可复用的服务或组件,使得中台能力持续得到巩固增强,加速前台产品设计。

另一方面,中台要发挥作用,需要配套相关制度措施和激励机制,使中台不仅能支持前台产品快速创新,也能满足业务运营持续稳定。

三、普惠金融业务发展对中台建设要求

随着利率市场化和直接融资渠道增多,金融脱媒的情况日益加重,大中型企业对银行贷款的依赖程度降低。

对于商业银行来说,过去单纯依靠信贷资产规模扩张的“外延式”高速发展和高盈利的时代已基本结束,立足普惠金融、服务小微企业近年来成为各大商业银行转型中的重点工作。

但对于传统商业银行来说,普惠金融领域这片“蓝海”并非像看上去那么美好,主要原因在于:

1)传统商业银行在信贷业务中主要依赖“财务报表+抵押品”的模式,而小微企业由于规模较小、管理不够规范、财务意识淡薄等原因,往往不能提供有效的财务数据,导致银行与小微企业之间信息不对称,造成银行“惜贷、慎贷”;

2)小微企业资金需求具有“短、小、频、急”的特点,而银行传统贷款审批流程长、环节多,“远水解不了近渴”,需求和供给之间难以有效匹配,造成小微企业贷款可得性低,也降低了小微企业从银行贷款的意愿;

3)小微企业 5 年内死亡率高达 30%-50%,存活率较低,导致小微企业贷款不良率远超大中型企业(2018 年 7 月,全国银行业单户授信 500 万元以下的小微企业不良率为 6.46%,大型企业不良率为 1.19%),而大型商业银行的风险管理措施往往针对大中型企业设计,对于不良率居高不下的小微企业贷款,业务人员往往因管理制度的约束而放弃;

4)小微企业单户贷款额度低,人工调查、审查的成本较高,收益难以覆盖成本,商业银行难以盈利。

破解小微企业融资困局的关键,一是要解决银企“信息不对称”的问题,让数据说话,以经营生产过程中产生的数据替代财务报表,成为小微企业授信依据;二是要提高小微企业贷款的服务效率,以自动化、批量化的模式完成贷前调查、审查工作,以机器决策替代人工决策,合理控制贷款成本。

近年来,随着大数据、人工智能、移动互联网、云计算技术的成熟发展,打造线上化、自动化、智能化的普惠金融服务的技术基础已经具备。同时,在政策层面,普惠金融的重要性也被提升到前所未有的高度。

2018 年 6 月,人民银行、银保监会等五部门联合印发《关于进一步深化小微企业金融服务的意见》,指出要运用现代金融科技等手段,推进小微企业应收账款融资专项行动,提高小微企业金融服务可得性。

当前,各商业银行纷纷基于“大数移云”技术推出普惠金融产品,其中以全线上、纯信用贷款最为典型。

建设银行推出了基于小微企业用电数据授信的“云电贷”产品,农业银行推出了基于小微企业纳税信息的“纳税 e 贷”产品,微众银行面向深圳地区、以工商司法海关法院及第三方数据为基础推出了“微业贷”产品。

这些贷款产品虽然具体授信模型有差异,但基本上都以线上化、自动化、数据化为特点,以浙江网商银行推出的“310”贷款模式为例,实现了小微企业 3 分钟申请、1 秒钟放贷、0 人工介入、24 小时服务。

纯线上、自动化的贷款服务使得网络银行获得了与传统大型商业银行同场竞技的非对称优势,大型商业银行数字化转型的迫切性逐步显现。

四、信贷中台建设思路

从目前线上化贷款发展的趋势看,各商业银行基本都朝着构建行业场景贷款的方向努力。由于银行以往仅注重自身账务数据的积累,在商业场景方面基本上是缺失的,仅仅以账户余额、结算数据为依据,难以有效判断企业贷款意图、用款方向。

商业场景数据的补充是商业银行发展普惠金融的迫切需求。引入第三方可信数据、构筑贷款审批的坚实数据基础,成为了各商业银行的共识。

基于以上原因,引入小微企业纳税数据、用水数据、用电数据、订单数据,以及工商、司法、海关、舆情等数据,成为了商业银行破解普惠金融难题的关键。

各商业银行推出的线上贷款产品在服务客户群体、贷款申请具体流程、数据获取渠道、贷款支付方式上有较大差异,但在某些方面也存在较强的共性特征,具体体现在:

1)银行内部流程基本一致,都包括客户申请、准入、授信审批、用信、还款等基本环节;

2)在准入和授信方面有共性需求,例如,客户准入方面可能都查询征信信息、黑名单数据、司法查控数据,在授信方面可能都涉及根据企业主个人资产及负债、企业用水、用电及纳税情况进行授信额度测算;

3)在数据源方面,都需要工商、司法、海关、舆情数据进行交叉验证,提供决策支持;

4)在基本功能方面,都涉及客户管理、行部管理、产品参数维护等基本功能。基于以上原因,有必要对不同产品的共性能力进行归纳、汇总,形成可复用的信贷中台能力,避免银行内部产品系统各自建设造成准入标准、审批流程、授信模型等方面的标准不统一的问题。

某些互联网银行由于背靠电商等大型互联网企业,使其在场景数据积累、金融产品创新方面占据一定的优势。

对有价值数据的竞争已经成为金融行业竞争的一个具体方面,商业银行需要借助于中台系统建设的契机,完成内外部数据源和数据加工、数据服务功能的整合,形成可复用、可共享的中台数据服务功能,提升普惠金融产品创新速度。

其次,信贷中台系统的建设已经不是一种选择,而是信贷产品创新的一种内在要求。

以授用信管理为例,在纯信用线上贷款产品日益丰富的情况下,缺乏全行级统一授用信管控机制,将在客户营销、贷款申请方面产生负面影响,不同产品各自授信的情况使得产品间天然产生了互斥,客户申请了一种贷款产品,即便授信额度没有用完,也无法再申请其他信贷产品,在目前线上纯信用贷款普遍采用受托支付的情况下,这种产品设计对客户用信非常不利。

例如,仅仅因为客户申请了数据网贷产品用于订单支付,而拒绝其申请其他信贷产品(如纳税 e 贷),不但会影响客户体验,也会将潜在的客户需求拒之门外,客户可能就因为这个原因而转向其他商业银行或互联网金融企业寻求资金支持。

再次,构建复用、共享的中台系统,也为第三方数据引入后的复用创造了条件。各信贷产品在授信模型方面都具有不同的特点,其所使用的授信数据也都各有差异。

如果各自建设授信模型,则引入的数据(如订单数据或纳税数据)仅能供某个产品所用,无法在其他产品中复用,而采用多方数据进行交叉验证正是互联网信贷产品的特点。

堆积的数据并没有价值,数据只有在使用过程中才能体现其价值。因此,通过信贷中台为前台产品提供可复用共享的数据服务,是信贷中台的一个重要功能。

中台不仅要建设,而且要用好。阿里巴巴集团中台事业部成立于 2009 年,但直至 2015 年整个集团才启动中台战略,其原因在于前期缺乏必要的组织保障和激励机制,各前端业务单元(淘宝、天猫)宁愿各自解决问题,也不愿将可复用的功能沉淀到中台。

直到“聚划算”出现后,前端业务单元有强烈的接入意愿,集团层面明确各业务单元必须通过中台系统接入“聚划算”业务单元,才使得中台事业部有了明确的业务抓手和职责定位,整个集团才逐步完成了中台系统建设和 IT 架构转型。

制度保障和业务抓手在整个中台建设工作中是必不可少的一环。设计合理的激励机制促进各个不同产品系统都充分的使用中台、不断强化中台是一个重要命题,相关业务部门在中台建设中大有可为。

作者介绍:

张亮,就职于农行研发中心架构管理办公室,负责金融市场、资管、信贷、风险、大数据、内部管理等领域的架构管控工作。

蒋秀才,就职于农行应用开发五部,具备丰富的信贷领域系统建设经验,精通信贷管理和风险管理业务知识,主导和参与多款线上信贷产品研发。始终坚信办法总比困难多,做好追梦人。