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数字化转型下,IT战略制定的要素与陷阱
CIO之家的朋友  商业智能研究  2021/11/11 9:24:00 IT规划  编辑:aocool   图片来源:网络
通常来说,战略对于一家公司的发展会起到至关重要的作用,它像是大洋彼岸的灯塔,指引着公司这艘巨轮前进的方向。从最高视角来看,公司中战略大致可以分为三个层面:公司战略、业务战略、职能战略。

通常来说,战略对于一家公司的发展会起到至关重要的作用,它像是大洋彼岸的灯塔,指引着公司这艘巨轮前进的方向。从最高视角来看,公司中战略大致可以分为三个层面:公司战略、业务战略、职能战略。



在以上三个层面的战略中,业务战略应当承接公司战略,职能战略也要支撑业务战略。业务战略扮演着一个重要的角色,处于公司各项战略的C位。因此,在数字化转型过程中,IT战略也必须要密切配合企业的业务战略。

一家公司在制定战略的时候,往往会涉及到战略解码,其目的在于解读战略,比如针对公司的有效增长、市场扩展、营收等,通过解读分解成销售指标、研发指标、生产指标。相应地,这些指标中一定会隐含着IT赋能的各种需求。在战略解码过程中,将其识别出来,并最终落实到IT战略中去,将有效保证IT战略更优质,同时承接公司的战略。基于公司的商业模式和发展阶段,IT战略可以作为一项职能战略,也可以作为独立的业务战略。

在IT战略制定过程中,首先要制定3到5年战略规划Strategy Plan(简称SP),而且SP需要进行年度回顾与更新。同时SP会分解成战略举措、战略重点,这些战略重点需要由年度工作计划Business Plan(简称BP)来做承接。BP再往下分解,进入到相应部门的KPI以及个人PPC(个人业绩承诺)。这样的话,整个战略从制定到执行就形成了一个闭环。

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客观来说,每个公司IT战略计划的范围和格式各不相同,但有一条是一样的:IT战略计划必须与公司的整体业务愿景保持一致并提供支持。IT部门不能在封闭中工作,每一个动作,每花费一分钱都必须支持公司的目标与使命。其次,也需要有定性定量的可衡量目标,来测量战略是否成功。

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IT战略的要素与陷阱



IT战略活动需要提供业务利益,也应该成为企业和IT部门都可以使用的武器,以帮助决策(确保有一个清晰的理解方向和IT运作的原则)。所以,一份优质的IT战略计划应具备以下要素:

  1. 与业务战略和目标保持一致。

  2. 良好的 IT战略都应包含了长期计划(定义为需要实施三到五年的计划)。

  3. 制定技术路线图,并描述出支持业务的最佳技术方向、从当前状态到达那里的发展计划。有时很难预见到哪些新技术将使特定的业务受益,因此,IT战略通常包含一组原则,用于控制针对不同业务目标的新技术趋势风险。 

  4. IT组织支持业务能力的关键组成部分是能做到最佳实践,以最优方案去解决问题。

  5. 与IT最佳实践相关的是IT治理,它是定义IT组织如何接受、评估、启动和控制新计划,质量和预算的策略和过程。

  6. 与多方建立沟通计划。

  7. IT的指导原则是什么?IT组织如何衡量其成功?哪些关键绩效指标将指导组织不断改进?资本投资、运营支出和费用分摊的预算模型是什么?这些都需要与其他的业务保持一致,并与公司的整体财务模型配合使用。



企业在制定IT战略时,也不要刻意制造战略,盲目区分战略与策略,使得战略抽象化,功能策略化,最终导致政治化的企业文化。而且不同行业与企业的IT角色决定了其IT的定位,所以要注意以下战略陷阱:

  1. 卑微得不足以谈战略,形势比人强。谈不了战略的本身,也是战略的一种。不过仍需努力改变思维模式和积极争取。

  2. 为战略而战略。为战略而战略所造成的政治化的文化,对企业来说是不见得有利的。

  3. 盲目跟从竞争对手。总的来说,跟从竞争对手是一个快速有效的增长方法,但有大环境和格局的限制,导致了这个方法并不总是有效的。


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IT战略可不可以被拷贝?


在IT圈子里,很多朋友会问:大家有没有什么IT战略可以分享一下?我在给老板做IT战略,需要参考一下。那么IT战略是不是可以被拷贝呢?

下面我们看一个具体例子。Zara、H&M 和优衣库都是快时尚行业的三家企业,按道理说,他们同质性很高,战略应该是可以共享的。

但真的是这样吗?我们看一看这三家公司的定位和特点。

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对于Zara来说,它的核心理念是设计仿照大牌产品、一年可以有15~20个系列、当地生产、远程运输都是使用空运、所有的衣服停留不会超过三天、库存存货周转率比其他品牌高3~4倍。Zara强调的是交付,它要求交付地越快越好,所以其生产都是尽可能贴近消费地。相对而言,Zara不考虑成本。



H&M则兼顾出货时间和产品成本、在尺码上有更多选择、质量不那么重要、主要用于日常穿着和使用。换言之,H&M不是特别看重质量,但是它会为你的日常生活提供尽可能多的选择。因此,从某种意义说,它更倾向于成本控制。

优衣库的焦点会集中在选用优质面料、提供优质服务、注重细节、强调工艺,这在另外两个品牌上很少能看到。优衣库的产品往往是一款卖几年。由于工艺精湛,可想而知,优衣库的成本不会便宜,它是一个重视质量的品牌。

从这三家公司的对比可以得出,同样是快时尚品牌,它们的侧重点大相径庭,Zara看重交付,H&M看重成本,优衣库则看重质量。假设给H&M规划IT战略,用大带宽第一时间传送所有巴黎时装秀的最新设计,并且所有面料都采用空运,可想而知,一个以成本为导向的公司会赞同这样的选择吗?同样,如果优衣库需要优化计划、消减库存,并保证每季库存没有积压,那么优衣库也不会看重这样的战略。

通过这三家公司的比较,我们可以总结出,所有的IT战略都是围绕着公司战略进行的,IT战略是为了让公司战略变得更强。因此离开了公司战略而随便拍脑袋得出的IT战略,效果是不尽如人意的。他人的大补丸可能就是我们的毒药。

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IT战略与IT部门的评估

如何判断IT战略是否有效执行?CIO不仅仅要对IT战略进展和执行的状况进行评估,同时也要进行IT部门绩效考核。也就是说,CIO通过定期评估确认全公司的IT战略达成、执行状况,当产生问题或者经营环境发生重大变化时,也能够与经营层和业务部门共同解决。

1、评估IT战略的进展和执行状况

在IT战略方面,向相关人员充分说明和系统化项目相对应的业务目标的完成度,或相对应课题的解决程度,是很重要的。

在这种情况下,我们可以将经营和业务上的课题与IT投资项目、各种IT措施之间的关系,按照平衡计分卡(balanced score card)的四个视角,即 ①财务、②客户、③业务流程、④学习与教育来进行整理。平衡计分卡是一种经营管理方法,它将经营目标和经营战略按照上述四个视角进行分析,从各个视角考虑所必要的措施,在兼顾各措施间关联性的前提下,对各措施的达成度设定考核指标并管理其进度。

2 、IT部门的绩效考核

很多企业都会就IT部门对经营和业务的贡献度进行定期考核,在CIO交接时,为了把握IT部门改革的必要性,通常也会进行相应的考核。IT部门的绩效考核通常分为两个方面:对IT部门的活动成果,即“IT资产”的考核,以及对IT部门的活动本身,即“业务流程”的考核。

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① 对IT资产的评估


对IT资产的评估并非从技术层面进行,而是从业务层面对系统的贡献进行评估。

例如,通过系统的运用,对“是否提高了客户的满意度”、“是否缩短了交付期或应对客户的时间”等业务目标的完成状况进行评估。在此基础上,对每个系统的功能水平、系统使用状况进行评估,从而明确今后的改善要点。

② 对业务流程的评估

对IT部门业务流程的成熟度和标准化状况进行评估,或者是对IT部门业务流程中的系统开发和运用方面的品质、效率、成本进行评估。

通过对IT资产和IT部门业务流程的评估结果进行综合分析,可以明确在IT战略达成方面需要优先改善的内容。


本文作者:CIO之家的朋友 来源:商业智能研究
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