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产品战略思维
徐霄鹏  msup  2021/10/14 17:24:00 产品研发  编辑:redorange   图片来源:网络
做产品,或者做运营,或者做技术,也都是一样,有战略思维,和没有战略思维,会有巨大的目标达成效率上的差异。

 为什么要学习产品战略

看到“战略思维”这个词,很多同学脑子里浮现出来的可能是一个特别高大上的顶层的东西,很务虚,可能是老板们的事情。我就是在第一线做事情的,战略和我有什么关系?

这本质上是对“战略思维”到底是什么的理解。如果把它理解成企业战略、国家战略,可能的确很宏观,离自己很遥远。但如果说平时我们都在低头走路,但也需要常常抬头看路,这样,大家是不是就觉得“抬头看路”和自己有关了?

没错,战略思维就是抬头看路的意识,我们每一个人都需要。

因为我们用了太多时间在走路,但如果不时常抬头看路,路走得再多,如果方向是偏的,或者是走的弧线,甚至在兜圈子(您有没有觉得每一年在飘来荡去,周而复始,成长很慢?),很多的路就白走了。实际上,我们只需要用1%的时间来抬头看路,如果能让另外那99%的时间低头走的路可以保持方向的正确,就太值得了。

做产品,或者做运营,或者做技术,也都是一样,有战略思维,和没有战略思维,会有巨大的目标达成效率上的差异。下面我举一些例子,带大家看看大家的日常“低头走路”的战术思维,如何上升到“抬头看路”的战略思维。

战术思维例1:新客转化率如何提升?

很多负责新客转化的同学,日常会思考新客转化的手段,比如从什么渠道引流,素材如何调优,新客权益如何设计,新客进站了如何引导,整个新客转化漏斗如何提升效率,等等等等。新客转化率的提升,就是工作的主要KPI。这个是战术层的思考,也就是怎么落地。但如果我们上升一层,抬头看路,那么在这个问题上,方向应该如何把握?可以思考下面这几点:


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战略思维1:我们全站增长的瓶颈,是不是在拉新上?

很多企业在增长的时候,常常把资源和注意力很大程度放在拉新这件事上。广告投放也好、渠道引流也好、新客权益也好,花了很多钱,也特别关注新客转化的指标。但如果我们用增长黑客的海盗模型在各个维度上测算一下,可能会发现,原来其它环节问题更大,比如老客流失十分严重。根据我在电商行业的测算,一个老客的ARPU,往往是一个新客的四倍以上,也就是说,流失了一个老客,等于白拉了4个新客,而4个新客,可能是从80个以上的潜客里转化过来的(假设转化率5%),其中还有3个用掉了新客权益之后不留存,为了引流80个潜客或者转化4个新客,所投入的资源,可能会远远超过用心留存一个老客。更有甚者,这些年流量红利告罄,很多企业拉新转向下沉市场和边缘客群,所获得的新客的LTV,往往比老客有重大下滑。所以,对于成熟企业,留住老客,深挖单客价值,其意义往往远比获得更多的新客要重要得多。更何况流失客召回成本极高,难度极大,再次流失比例极高。


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战略思维2:转化的新客,是目标客群吗?是高价值的新客吗?

有的同学可能会说,我就是负责新客转化的,老客留存不是我的KPI。好的, 如果老客留存或者ARPU放大超越了自己的负责范围,那么我们就说说新客。新客与新客之间存在很大不同,我们应该努力转化的是精准新客和高价值新客。比如亚马逊海外购以海外大牌为主,那么从廉价渠道(如下沉市场、工厂、学校)引流的新客,消费力偏弱,他们是正确的新客吗?再比如京东,品牌心智是正品和优质服务,成本势必偏高。那么斥巨资通过京喜从下沉市场获得的价格敏感低消费力新客,可以留存吗?看看留存数据,有可能会触目惊心。引入正确的新客,其重要性,可能远远超越引入更多的新客。

所以,在我们思考如何提升新客转化率这个战术目标的时候,可能首先要想想在战略方向上,是否在做一件最有ROI的正确的事。

战术思维例2:我的业务的GMV如何提升?

几乎所有企业都在努力做大营收,这总没错吧?其实未必。有经验的同学不难想到,品类和品类,甚至商品和商品,有完全不同的延展力和升级力。举个例子,比如,卖掉一本50元的书,和卖掉一罐50元的奶粉,GMV相等,但对企业来说有差别吗?没错,差别巨大!


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战略思维1:我们如何提升正确的GMV?

提升GMV的意思,就是提升销售额。而正确的GMV是说,不是卖更多货,而是卖正确的货,在这个基础上再考虑卖得更多。比如图书,它的品类特性是低频、低毛利,而且我的测算,图书的横向品类渗透力(也就是说买图书的顾客,买其它品类的比例),远低于奶粉,甚至低于大多数品类。用长期价值测算方法,我的数据显示一本图书平均的LTV365(一年的潜在销售带动),大约是1.1倍,而一罐奶粉平均的LTV365,则约是7倍多,两者在长期价值上显现出天壤之别。因此卖掉一个商品,眼前看是收到了一笔钱,长远看也希望这个商品自身可以高复购,或者可以带动其他品类的购买。而且无论是高频品类顾客,还是跨品类顾客,其留存率和ARPU都远大于单品类或者低频品类购买的顾客。


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战略思维2:我们此刻最需要提升的,是GMV吗?

这个思考就涉及到更大的发展方向了。有时候,利润的重要性超越GMV,尤其是在经济危机的时刻,赚钱比营业额更重要。有时候,市场占有率的重要性更高;有时候,业务的领域价值深化比单纯的横向拓展更重要;也有时候,目标客群的良性发展比GMV提升更加重要。于是,资源和注意力到底投入到做大GMV,还是做强战略KPI(比如北极星指标),战略价值可能完全不同。

战术在于“do the things right”,也就是把事做对。而战略在于“do the right thing”,也就是做正确的事。战略在于找方向,战术在于落地,在大多数战术思考之上,都有战略思考的空间。比如如何增加顾客数(战术思维)之上,可以思考是在当前领域持续深化还是横向领域延展(战略思维);比如提升顾客留存率(战术思维)之上,可以思考如何提升核心顾客和高价值顾客的留存率(战略思维);在提升活动参与度(战术思维)之上,可以考虑如何设置正确的活动KPI,达到正确的活动目标,比如提升目标顾客参与度、激活高价值沉默客、精准拉新;在提升DAU(战术思维)之上,可以考虑目前的增长是否健康可持续……

只有在正确的战略方向之下,战术目标的达成才有最大的意义。


什么是产品战略



在理解什么是产品战略之前,我们先谈一下什么是战略。




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什么是战略


MBA教材《企业战略管理》里列出了数十种战略的定义,众说纷纭各不相同。其实战略并没有统一的准确定义。下面我选了四种对于战略的描述,来诠释这个概念。


战略是企业所追寻的目标及其实现方法或政策的结合。

——迈克尔 · 波特《竞争战略》


一个全面的计划,界定所有可能的情况下如何做出选择。

——冯 · 诺依曼《博弈论与经济行为》


战略是使企业保持和增进绩效的某种资源配置模式

——杰伊 · 巴尼《博弈论与经济行为》


打破现有价值/成本均衡,改变游戏规则从而创建蓝海

——W · 钱 · 金,莫博涅《蓝海战略》


从这些定义上,我们可以组合出战略的一个理解:战略是企业制定的长期目标,通过竞争方式的思考以及寻找蓝海,来制定出对应的实现计划,并据此进行资源配置的方式。


简单说,战略就是企业长远目标的实现方法




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竞争战略和蓝海战略


说到战略,先要给大家介绍两大经典战略思维:竞争战略和蓝海战略。


1、竞争战略:


管理学泰斗迈克尔波特提出的《竞争战略》,是近40年来全世界企业家奉为圭臬的经典战略思维。它强调的是总成本领先、差异化和聚焦三大竞争方式。我们看到很多领军企业所强调的精细化管理、成本创新、严控ROI,都是为了在成本上获得优势;而差异化非常好理解,就是避免拼肌肉式的正面成本和价格的竞争,而是通过差异化的定位、品牌、客群、功能、技术、性能等方面的差异,获得优势,比如海尔在90年代家电大战大家都在拼价格时,避开价格,开始走服务路线,从服务角度赢得市场;而聚焦的经典案例则是格力,聚焦于空调,在走到产业巅峰的时候空调占它的业务的97%以上,绝对的聚焦带来明显的技术和品牌心智的优势,进而获得成功。在聚焦这件事上,中美互联网企业的风格有很大差异,美国的亚马逊、谷歌、脸书基本都聚焦在自己的核心领域,而中国的BAT则基本啥都想做,甚至手机企业跃跃欲试地凑热闹去造车,这样的横向伸展到底结果如何我们还要拭目以待。但对大多数的企业来说,无度跨界的多元化经营往往是覆灭的开端,无数案例说明了这一切。


不过在当今时代,我觉得战略可以有更大的格局,不是从竞争和自身视角出发,而是从产业视角和竞合关系、蓝海洞察上来着手。篇幅关系本文不展开论述了。


2、蓝海战略:


蓝海战略是中国过去10多年来最多企业受益的一个重要战略思维。它强调的是洞察蓝海,观察全新的消费群体诉求、或者全新科技带来的全新可能性,根据时代特点进行价值曲线再造,剔除过时要素,减少次要要素,增加关键要素,创造全新价值杠杆。同时,跨产业、跨层次竞争,延展买方链,把握潮流趋势,从产品功能竞争转向情感塑造,来重建市场边界。


这个战略聚焦的就是通过对产业趋势洞察,找到全新的竞争方向。举两个典型的案例,一个是喜茶,一个江小白。


最近强势崛起的喜茶,就是对传统茶饮市场进行了大幅度的价值要素再造。它发现了新崛起的消费群体,也就是年轻人们,一方面在回归传统,国潮崛起,另一方面年轻人又有天生不同于父辈的审美和情感诉求,因此喜茶通过口味、色泽、名称、表达方式和营销手段的大胆创新,充分捕捉和把握属于年轻人的元素,进而在茶饮市场撕开缺口,创造了商业奇迹。


类似的,江小白也对传统的白酒市场进行了价值要素再造。传统白酒口味辣,度数高,性烈易醉,也往往大瓶装,好酒也价格高昂,多用于宴饮和商务场合。而年轻人则更多是社交小聚,轻餐饮,小酌怡情,对白酒的需求更加侧重于氛围营造,因此江小白选小瓶装高粱酒,口感柔和淡雅,包装时尚,采用自嘲式文案,它的时尚和表达准确捕捉到了年轻人的偏好,因此也取得了巨大的商业成功。




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从企业战略到产品战略


一个好的产品,必然是承载着企业战略使命的产品。而符合企业战略的产品,也必然可以获得更多公司的支持和资源。所以,在制定产品战略和产品路线图的时候,必然要深入思考和理解企业战略,从产品端进行呼应和承接。


其中,公司定位,对应着产品的核心竞争力设计;公司的愿景(长远目标)、实现路径和资源配置,对应着产品愿景、阶段性规划和路线图;而公司目标的实现路径,也和产品的破局方式和核心驱动力来源有直接的对应;最后,公司对价值蓝海的寻找,也对应着产品需要重点发力的方向。


说到这里,大家思考一下,自己是否真正理解自己所在企业的战略?


下面我们以京东的三代战略为例帮助大家理解如何呼应。京东的第一代战略是做最好的B2C电商平台,刘强东创业早期的核心定位是“多快好省”,精准地体现了京东的第一代战略诉求。因此,为了让消费者获得最好的商品购买体验,京东全力做强品类采销、物流仓配和客服体系,让消费者买得放心,买得舒心。这也奠定了京东的品牌价值和核心优势,帮助京东走向顶尖企业。


随着京东的迅速发展,大约在2017年前后,京东发布了第二代战略RaaS(Retail as a Service),也就是零售即服务。这个战略决定了京东将会成为一个开放、赋能的平台,向全社会分享京东从运营、营销到商品、到仓库、配送、客服、金融、大数据、无人机、无人车等基础设施中的能力。也就是说,京东的第二代战略致力于成为向社会开放的零售基础设施。


去年底京东发布了第三代战略,数智化供应链。即用数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节,降低社会成本、提高社会效率。这个战略的愿景是打造数智化社会供应链,帮助近千万实体企业提升整体效率。


理解了京东的这三代战略之后,假设如果你是产品经理,是不是就清晰地知道了自己的产品战略如何与之呼应?换句话说,我们在思考产品大方向的过程中,哪些是直接与战略一致的,哪些是辅助性地支持战略实现的,哪些是与战略关系不直接相关的,也就一目了然了。第一代产品战略一定是做好电商系统,导购体系,基础服务,让消费者可以流畅舒服地买东西;第二代产品战略一定是做强中台和各个环节体系的开放性,能够更好地支持第三方对接,为第三方赋能;而第三代产品战略一定是做强供应链层面的AI和策略产品、算法模型,通过各类大数据精准决策模型优化供应链各个环节,帮助第三方企业提升供应链效率。


别的不说,就算是去吵架抢资源,就产品对战略的支持进行分析和阐述,也会变得更加有力量,在上层更容易得到支持。




产品战略思考维度



其实产品战略设计并不是一个固定的套路,可以有思维的模板。下面将一些和产品方向性思考和战略设计有关的知识点,作为产品总监们的参考。




01


战略飞轮


飞轮效应是亚马逊创始人贝佐斯大约在20年前提出的重要概念,它说的是,找到业务关键要素,构建要素之间的动力传递体系,并形成闭环。当一个环节被驱动后,它输出的动力持续在各环节间传递,而动力又最终反馈回起点,进而推动整个飞轮体系(业务体系)闭环运转,使业务持续自我增长,自我加速。此时,业务增长对外部驱动力(如广告宣传、地推拓展、付费引流)的依赖就可以减弱,进入良性循环。


下面以亚马逊飞轮为例,来论述这个重要的战略思维方式。

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亚马逊飞轮的第一环从吸引更多卖家开始,卖家多了,第一,商品更加丰富,消费者更容易找到自己想要的商品;第二,商家之间出现竞争,价格更低、服务更好。因此,客户体验会持续提升,而提升的客户体验,会带来更多的客流,客流的增加,会带来更多的订单,更多的订单,则会吸引更多的商家入驻,进而带来更多的选品和竞争……于是良性循环建立,飞轮开始旋转。而亚马逊飞轮的另一“岔”,随着订单的增加,供应链的效率开始提升(如仓库坪效更高、配送成本被摊薄),进而降低成本,成本的降低带来价格的下降,进而带来体验的提升,再带来更多的订单,再进一步提升供应链的效率……所以这个飞轮有两个岔,共同推动着飞轮的旋转,进而实现业务的快速增长。


这个飞轮不难理解,但我在实践中的思考和体验,飞轮有三个难点:

难点1:如何合理选择业务要素,打造闭环

飞轮可以有很多种画法,但需要符合企业的业务特性,拆解出可驱动可操控的业务要素,进而在要素之间构建良性循环,这个会比较需要精心思考。比如,如果放进飞轮中的要素是下面这样:

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这么画最大的问题是,产生更多订单,并不能直接驱动购物流程顺畅度的进一步提升,这个飞轮就断了。这样,只能单向驱动,也就是持续发力来优化产品流程,但效果不会直接反馈回来,这就会更费力,不能构建良性循环。再比如要素是不可控的,比如社会经济情况,那么循环也无法建立。

难点2:如何选择驱动力环节

别看飞轮是一个圆环,其实并不是随意选择任何一个点都可以高效推动的。就好比磨盘有一个把手,只有推动把手才可以让磨盘转起来,别的地方不是不能推,但肯定更加费力,效率很低,也容易闪到腰。驱动力因素分析起来会需要很多推敲,甚至测试,类似于寻找北极星指标(同样可以认为是驱动力来源)。比如亚马逊飞轮,如果直接从增加流量开始(很多企业推广方式就是直接烧钱买流量推广),ROI就会比大量引入商家,合理布局品类,提升商品丰富度,效果要差很多。我们也都记得当年美团O2O餐饮平台的高速发展,是从打造地推铁军,提升商户(供给端)发力的。

难点3:如何构建良性循环

如果不进行精心的飞轮动力传输的推敲和相应的机制设计,并不是每个环节都可以持续向前传递能量。举个很好理解的例子,比如职业发展,可以打造如下飞轮:


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这个飞轮得以运转的关键,是在每个环节的动力传输机制设计上能够持续向前传递,进而回到起点,形成闭环。比如让员工提升了能力后是不是能够获得更多机会、产生了更多价值后这些价值是不是可以被评估发现、升职后是不是可以获得新挑战,等等。如果这里任何一个环节断掉,这个飞轮的动力就无法持续向前传递,也就无法形成一个持续推动的良性循环。事实上,我们看到在很多企业,这些环节真的就断了,于是大家就e是按部就班地工作,甚至严重地内卷。


再以亚马逊飞轮为例,如果“吸引更多卖家”这一环没有能做合理的品类布局、商家定位差异化,让商品更加丰富,而是引入太多同质化商家,于是就无法让消费者更容易找到想要的商品,也就不能提供更好的购买体验,飞轮的运转就断了。

所以,对产品涉及到的各个要素进行仔细的分析推敲,结合自己的业务模型深入构思飞轮,精心设计动力向前传输的机制,进而形成闭环,打造良性循环,是产品快速发展的重要战略思路。

02

产品增长曲线

各类产品的发展,会呈现出很多不同的特性和形态,战略思考的一个要点,就是分析推敲增长速度和产品规模之间的关系,并决定在不同产品规模的阶段,采取什么样的产品发展策略。

增长速度和产品规模之间的关系,大致呈现出如下四种不同形态:


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指数增长:

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这种产品增长的特性是,产品冷启动阶段很艰难,发展缓慢,但一旦到达奇点,产品开始快速增长,到后面会渐渐进入势不可挡的状态。最典型的此类产品是社交产品。比如微信,在早期的时候,大家身边的朋友用微信的不多,说服更多人使用微信的难度很高。如果可以度过这个阶段,当身边越来越多的人使用微信的时候,所有人都会有更强的动力来安装和使用微信。


到了这个阶段,我和身边朋友开玩笑说,如果中国政府想要把苹果手机赶出中国市场,最好的办法是跟腾讯达成协议,让微信不再支持iOS,当大家在微信和苹果手机之间二选一的时候,大概率苹果手机就没活路了。

具有这个形态的产品的发展战略,就是在初期精心选择种子用户并全力投入资源推动产品冷启动,这个阶段可能会需要大量烧钱,有很大的资源消耗,再或者有一个很长的培育期,等待厚积薄发的时机。但一旦度过奇点,后面就只要确保服务和供应能力跟得上产品发展即可,不再需要消耗大量资源,甚至可以实现大规模盈利。

对数增长:



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这种产品的增长形态和指数产品相反,在达到了PMF之后,产品迅速发展,但很快就会饱和。典型的此类产品是有强地域限制或者针对细分人群的产品和服务,比如O2O。以外卖为例,大家点餐是为了解决不想出门吃饭的痛点,如果平台上某区域的餐厅很少,比如10家以内,该区域的顾客可能因为找不到想吃的口味或者价位的餐厅而不转化,但当该区域餐厅规模达到数十家的时候,大概率能找到可接受的餐厅了,需求被满足,区域内的用户就会快速涌入并迅速饱和,此时餐厅数量的持续增长因为不能在爽点上保持等比例提升(因为核心痛点是不想出门吃饭而不是口味的超级丰富),因此增长减速。


因为地域或人群的细分,造成了这个产品形态的精准性高和饱和快的特点,所以此类产品的发展战略,往往是按细分领域或地域来一个个打,保持蜂窝状的延展。比如711的策略就是在一个地区密集开店,把一个地区吃透后,再进入下一个地区。同样,如果进行O2O的创业,与其全国布局但各区域内均从稀疏到密集,远不如先从某区域快速布点,增长曲线进入拐点后再拓展相邻的下一个区域。

线性增长:


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这种产品的增长形态比较平稳,供应提升的同时对用户需求的满足也呈线性提升,增长在较长时期内保持稳定。典型的此类产品是全品类电商,比如淘宝,在初期卖家和商品供应较少,买家找到心仪的商品也比较难,初期发展缓慢,但一波商品对应着一波用户,随着卖家渐渐增加,延展到更多品类,各个品类背后的用户也逐渐涌入,两者基本呈现同步增长趋势,增长曲线也走出一个线性的形态。当然到了后期,淘宝商品极大丰富,此时的商品增长(比如从500万SKU增加到5000万SKU)基本不意味着体验提升,用户的增长也就开始趋缓。


此类产品的发展战略就是精心构建飞轮,保持供给端的平衡,确保商品的增长和存量以及潜在的目标用户群体的需求满足呈现线性关系(也就是更多的供应可以延展到更多的需求,而不是重叠在同样的需求范围内),并设计机制构成良性循环,进而使产品规模保持持续的良性增长。

S型增长:


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这种产品特性比较痛苦,前期冷启动艰难,过了奇点后进入迅速增长势态,但好景不长又会迅速趋于饱和。比较典型的是网约车,在一个区域启动这个业务的时候,车辆较少,打车等待时间长体验差,用户进入动力不足,如果大力烧钱推动,当车辆增长到了某个规模,打车体验变得合理,模式又较可以解决原有打车方式的痛点,用户迅速增长。但当车辆再持续增加,对体验的提升又会很快减弱,甚至开始恶性竞争,这时又会破坏飞轮,使得增长减缓。


此类产品我感觉快速发展的难度很高,需要很雄厚的资本支持。初期靠烧钱冷启动,但每个区域烧钱带来的回报在渡过短暂的黄金期后又迅速下滑,蜂窝状地按地域拓展,对资本的需求是规模大且持续的。如果不能革命性地颠覆行业,可能不是一个理想的创业方向。

所以,通过上述分析我们看到,对产品增长的规模特性进行仔细分析,可以指导产品的增长战略,设置各个阶段的重点,以及对未来的发展预期,对产品成败有着至关重要的影响。

03

战略方向选择

产品在发展的过程中,在很多不同的维度上,我们都应当进行战略性的思考,以找到最适合当前阶段的发展方向。下面我选择了三个维度作为例子,做一些介绍。

增量市场 vs 存量市场

产品到底是针对增量市场做,还是针对存量市场做,是个非常重要的战略方向性思考。

增量市场就是随着时代变化或者科技发展而全新涌现的市场。这个市场可以是一个全新的消费者群体,比如前文提到的喜茶、江小白对应的新生代消费者、全新消费场景;可以是原有消费者群体的全新诉求,比如每日坚果、小罐茶,在传统市场领域,因新的健康节食减肥零食、差旅便携茶饮等全新诉求而兴起的全新市场;可以是因为新科技带来的全新市场,比如因云、区块链、AI带来的全新产品领域;也可以是全新消费理念带来的全新市场,比如知识付费观念迅速普及带来的音视频课程、付费内容等知识产品市场。

而存量市场的崛起的经典姿势就是比肌肉(资本、资源、政策),比如链家崛起,就是通过雄厚的资本先大量收购房地产中介获得市场占有率,进而通过扫街模式以高溢价签独家房源,进而形成垄断以大幅哄抬二手房价,以及自己囤积房源打造自如等品牌,强行推动房租的大幅上涨。打存量市场的另一个姿势就是创造性地变革某个环节,比如拼多多、抖音打平渠道直接链接生产端和消费端,创造性地实现成本变革,进而在存量市场取得优势,完成颠覆。

如果没有得天独厚的资源、资本和政策上的优势,也没有创造性变革的能力,打存量市场的难度太高。战略层需要能够深入观察当前人、货、场、科技四大要素的全新趋势,切入新兴领域寻找发展机会。当然,蓝海普遍有两个突出问题,一是大量玩家迅速涌入,导致立刻成为一片红海;二是资本饥渴、泡沫 严重,导致过高估计领域价值,甚至无法区分市场背后是不是伪需求。

流量开源 vs 用户深耕

做大业务,提升产品规模,有两个方向,做深和做宽。

当一个产品推出并获得一定客群后,很自然会想到迅速推广,延展到更广泛的客群。但是,人群延展决不能盲目,必须要仔细思考自己的产品特性是否匹配新目标人群,并且是否能与原有客群以及自身核心价值形成合力,1加1就算不能大于2,也至少不能小于1.5。

比如最近几年下沉市场很热,很多企业专注发力下沉市场。一方面是因为国家推动乡村振兴,下沉市场的通讯和物流基础设施逐渐普及完善,低线级城市的消费者被迅速接入;另一方面是因为高线级城市流量红利见顶,发展艰难。于是很多企业开始向下沉要流量。但下沉市场的人群的消费力偏低,同时有和高线级城市消费者完全不同的价值主张,绝不是每个企业都适合下沉市场,有很多企业的品牌心智和核心能力不匹配下沉市场,赔了本也没赚到吆喝。

而专注用户的深耕,提供更为深化的领域价值,往往是重要的成功之路。比如汽车后市场的独角兽途虎就是一个经典案例。

途虎在成立之初是从卖轮胎切入,那时它提供正品轮胎,价格颇具竞争力,但对我这样的车主来说,在途虎买了轮胎要去路边店安装,路边店往往尝试飞单(说服车主退掉途虎的轮胎,改买自己的轮胎)。我作为车主,虽然相信途虎,但也很怕拒绝路边店后他们不爽,轮胎螺丝不上紧,这个痛点不小。同时,途虎的产品线也很窄,大多数商品还要去汽车用品商店购买,不能一站式也是又一个痛点。这些年途虎没有盲目延展领域和地域,而是专注在汽车后市场的深耕,不但品类已经十分全面,而且大量开设线下的途虎工厂店,完全解决了痛点,提供了一站式服务,又有强有力的品牌保障,相对昂贵的4S点和水很深的路边店,途虎成为了车主极为放心安心的选择。同时,线下店又成为客群增长和用户粘性的重要入口,为业务增长和客户留存奠定了强有力的基础。

领域延展 vs 价值深化

做更多和做更好,又是战略上需要慎重选择的两个方向。

为了保持业务和产品的迅速发展,“做更多”(也就是拓展到更多业务领域)是非常容易想到的方向。但这其实也是非常危险的一步。很多企业雄心勃勃地拓展到全新领域,但因为企业核心价值、核心能力以及品牌心智不匹配,导致失败甚至企业被颠覆的案例比比皆是,比如乐视。

领域延展难度很高,如果要走这个方向,战略上需要有逻辑,第一要符合企业的核心价值和核心能力,第二要符合品牌心智。比如美团,在成为巨无霸的过程中,极度专注,也极度不专注。专注在于,美团只做O2O,不专注在于美团在O2O领域基本什么都做。美团的拓展逻辑很清晰,就是延展领域是否可以和原有的O2O平台打通,场景搭配,形成双向流量互导。具体分析本文略过,感兴趣的同学可以参考我写的的《产品战略五重奏》一文(在“产品遇上运营”公众号内)。当然巨头一旦在一个领域见顶,为了进一步的发展自然会横向延展,比如美团最近走出了新的一步-电商,虽然这是一个明显的流量变现的考虑,但美团的核心能力是强LBS的城市网格服务平台,巷战之王,如今迈向自己相对陌生的打平地域和渠道的电商领域,新领域内核心能力变得次要,挑战会十分巨大。

在大行业度过了跑马圈地阶段后,做更好,也就是价值深化,我认为是战略上的首选方向。比如近年来大量涌现的新零售小店,如天猫小店,京东小店、苏宁小店,背后的核心逻辑各不相同。如果只是把自己定位为渠道和供货商,因为相对原有渠道未必具备绝对优势,属于竞争性的替换,赋能就会很弱,而如果把自己定位为大数据中心,指导夫妻老婆店进行精细精准的选品、定价,并且协助线上引流、链接最后一公里,就为他们提供了从无到有的能力,这样的赋能就会十分强大,体系如果按这个方向来打造,既是典型的价值深化。

因为本文篇幅限制,战略思维的论述先进行到这里。在战略层的思考远不止我在文中列出来的这些。比如在战略层次上,还可以考虑在行业内如何设计和创新商业模式、和竞争对手重建竞合关系,化竞争为合作;在产业层如何洞察产业格局,切入产业生态,形成全新定位。在产品层面,也需要考虑如何进行战略破局(这部分的分析也可以参见《产品战略五重奏》一文);如何选择产品发展的战略驱动力,比如更适合通过营销发力,还是通过产品发力,还是通过运营发力,还是通过技术发力。



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