01

增长就是一切

在我们做的时候，手机行业曾经是全球最大的品牌消费战场，在这么激烈的竞争之下，2015年我们做到了全球增长率第一，3年做到180亿的规模。希望这些针对全球年轻人市场的经验，能对大家有所帮助。

我们进入战场是2014年，在12月底拿到了5.9亿美元融资。那时，我们在市场上有两个非常强大的竞争对手，都是顶尖高手，第一个是小米，靠成本领先，第二个是荣耀，靠技术领先。我们那时候进入战场，新品牌的销售额是零，什么都没有。我坐在办公室里，在白板上写两个字“魅蓝”。那么，我们是如何三年干180亿，最终是靠什么赢的？

如果用技术领先打，必死无疑；用成本领先打，必死无疑。死掉的品牌有很多，贾跃亭两年赔了70亿，OPPO一百个亿砸研发进去，号称自己是技术领先，今天仍然没见到回报。但我们凭什么赢？我们凭的是消费者洞察和设计领先。

当你拿到投资的时候，你会有一个非常深刻的认知是，钱不能解决问题。当钱已经不再成为问题的时候，增长就成为问题。你会非常深刻的认识到，原来增长就是一切。这是大家在创业的时候，拿到钱之后的必然心路历程。

当时我们的对手是小米、华为、OPPO，是在中国商业战场上能碰到的最强大的对手，是成本领先无敌的人、技术领先无敌的人，以及线下商业渠道组织无敌的人。当时我们承诺要实现一个最大幅度的增长，销售额至少要增长100个亿，并且由于经营性亏损受限，一年只能赔3、4个亿。在这种情况之下，如何完成制定的目标？当增长成为问题时，要怎么解决这个问题？

我们当时真的什么都没有，5.9亿美元在手机行业里不算什么钱，只能让你稍微稳一点而已。当时我们的销量是零，2015年我们的销量增长是350%，在达成这个目标之后，我们发现原来我们是全球增速第一，在销量200万以上的手机品牌里，打败了全球所有的品牌。

在这个过程里面，我发现了一些事情。首先我先告诉大家关于增长的一些迷思，再进入方法论。

02

关于增长的三个迷思

第一，一定有人告诉你，如果要干这个事，为什么不早两年干？

不要理会跟你说这种话的人，一定不要被这种声音影响。我们相信，在任何的商业战场上，在任何的时间点，只要你有资源、有团队、有洞察市场的能力，你永远有机会可以进入这个市场。

今天你再给我一笔钱，我还能再进入手机行业，还能再打造一个有高速增长的品牌，唯一的区别是我可能需要更多的钱，因为今天的门槛已经进一步提高了。Tim Cook说的是正论：iPod不是第一个MP3、iphone也不是第一台智能手机。

我们进入这个市场的时候都不是第一，但最后都能最牛B。

面对一个商业战场，你在此时此刻，永远能组织进攻，这是作为一个商业领导人所必须拥有的觉悟。

第二，不要指望别人。我们经常会看到当你拿了钱之后，一堆咨询公司过来 ，说我们给你制定一个牛逼的企业战略，教你怎么在市场上赢，收费2000万。我就问一个问题：你2000万就搞定一个成功的战略，为什么不自己干？

第三方咨询战略公司最大的破绽是什么？本质上不在于他的战略对或者错，本质上在于如果你2000万请得起他们，小米、华为请不请得起？他们会把一个洞察到处卖，如果你所有的对手拿着和你一样的信息，这个信息还有没有价值？

商业上最根本的问题，不在于环境的高低，比如今天我压根就不怕中美对抗、不怕税收增长、也丝毫不担心年轻人的储蓄率提升，因为这对所有的对手而言都是公平的。如果大家都在一个水准上竞争时，拼的是输赢。但如果你掌握了一个别人无法跟你比较的优势，你就赢了。

咨询公司和第三方无法给你商业上的竞争优势，你还得给他钱。当你给了他钱之后，你的对手又给了他两遍钱，这就是不能依赖别人的原因。不可能有人告诉你在自己的战场上怎么赢，你自己一定得知道一些什么。

行为方式像成功的公司，并不能让你真正变成成功的公司，真正让你变成成功公司的能力，一定是通过你的锻炼来增长肌肉达成的。

第三，你经常会被你的下属问到，问你花这笔钱到底是为了做品牌还是做销量，你们回去把这种提问题的人开了，不要犹豫。

品牌行业有一个传奇大师叫奥格威，他拍过特别多的传世经典案例。但奥格威评价自己广告的绝对标准是sells or else，如果你不能卖，那还是什么品牌？再高大上、再牛逼，有人知道吗？

他是做品牌的人，但他检验他的品牌牛逼与否的方式是我能不能sells，如果不能，我就是others、就是else，就什么都不是。

03

在中国市场能赢的四个机会

同时，我们也得有机会。

一笔钱可以支持你进入一个行业，但是，得有一个对于消费者和时代有真正价值的理由。

我们思考这个问题的时候，不能仅仅因为钱在路上就弯腰去捡，你去捡的那一下，一定要想清楚这个钱凭什么是我的。

关于这个问题的第一个迷思是，在战场上，当我们讨论这个钱凭什么是我的时候，在中国可能有99%的竞争对手，都会做一个所谓统计学的市场划分。

这是我们在中国商业战场上面临竞争的一个常态。最典型的例子是，大家会计算，我们的主要收入是来自于珠三角还是长三角，用户群是男性还是女性，是家庭用户还是个人用户。中国99%的人都是这么做生意的。

但它为什么是个机会？因为我们发现不需要这样。

三星是一个典型的在全球商业战场上，用这种方式做生意的顶尖玩家和集大成者。三星在整个智能手机市场上共有37个产品线。他们针对每一类消费群体都做了一个产品。

我们看另一个牌子，苹果当时就两款产品，现在是四款产品，打败了三星的37款产品。但在中国，90%甚至99%的人做的是三星的那种生意，但从来没有一个人说，我就用一款产品，服务所有的人。三星认为，每一类用户都有特别的需求，所以要用特别的产品来满足他们的需求；但苹果并不认为我要服务某种特定类型的用户。

我认为，他们的本质区别是品牌的不同。

我们把苹果这种——用一个产品引领整个市场的品牌，叫做“探照灯”，他之所以能用一类产品引领整个市场，是因为他走在这37类消费者前面，提供的是一个未来产品，这37类消费者都会看那个方向，所以他能用一款产品打市场。但三星是跟在消费者后面的品牌，需要做37款产品。

在中国，我们有做“探照灯”品牌的机会，因为“后视镜”品牌的竞争太激烈了。如果你做一个“探照灯“品牌，你的对手可能只有两个；如果你做一个“后视镜”品牌，可能会有100个对手。

我们在中国商业战场上遇到的竞争对手，最常见的一个思维误区就是，我要服务于特定的人群。今天所有的产品经理方法论，上来就是你的特定用户是谁，他们有什么样的需求、在什么场景里有什么样的痛点，一旦进入到痛点这一步，你就已经变成了“后视镜”。因为你在分析这一类消费者，你要满足他们的需求。

这个迷思如果你们能破掉，就能取得领先的优势，这是第一个机会。

第二个迷思是定位理论。

《定位》那本书是上世纪70年代写的，定位理论我还是蛮尊重的，定位没错，但我们管定位叫做市场营销理论里的牛顿力学。

牛顿力学在低速的环境下适用，但在今天的市场竞争中，数据已经精确到了个体，这是量子物理。我们接下来要讲的整个社会的文化发展趋势，以及消费者洞察的内容，是今天的相对论。当市场上最顶级的玩家都在用量子物理、相对论跟你打的时候，这帮人拿着传统的牛顿力学在骗钱。

在定位的牛顿力学阶段，大家全都是低速状态时，我们面临的整个市场传播环境是广告信息的单向传递，而且用户无法参与品牌定义，传播过程无需多次反复。在这种传播环境下，定位无数次的验证了自己的有效性。

但今天的传播环境变了，互联网口碑会迅速弥散品牌定位，并且你没办法单向告知信息，用户会随时参与品牌定义。在这种情况之下，定位怎么可能有用？

但是，在这种环境下也有正面的可能性。如果你真的干了一件牛B的事情，消费者互动和留屏反馈上，都会强烈的支持你，你能利用这种互动性的传播环境，极大加强你的品牌的情感传播能力。所以，我们要利用它，利用它的时候就不能用定位。

当99%的人在用定位时，你在新的传播环境下，使用新的方法论和他们打，就能建立优势，这是第二个机会。

第三个机会，会有人跟你说，你要进入这个战场了，要先做一个战略分解。

战略分解其实也是你在中国90%甚至99%的对手一定会做的事情，可能这个创始人没有怎么做过真正的生意，所以他很恐惧，他解恐惧的办法就是拼命干活，但又不知道干什么，于是他会先做一个战略分解，显得自己很忙，但并不能让自己赢。

战略分解是一个Top和Down的问题。由最顶层的精英、包括领导层来决定战略，并一层一层的分解到最底下。那么，它最大的问题是什么？就是最上面的人不靠谱。

你凭什么一个人坐在办公室里，就能给下面所有的组织设定一个最顶层的目标？你以为你是谁？

一个成功的高速增长的企业领导人，每一天都会面对自己从来没有经历过的经营规模时，你凭什么做这种自顶向下的战略分解？凭什么站在整个战略的最顶端，说我是对的？

很幸运的是，在中国的商业战场上，还有90%的人依然相信这一套，当然今天也越来越少了。我们今天认为，自顶向下的完整计划是无法应对市场的，市场变化真的非常快。做战略分解的过程，可能需要一个月甚至三个月，但等你把计划做完时，你会发现市场变了。市场变了再做一次战略分解，又是三个月。

那么，我们今天相信的东西是什么呢？是迭代。

我以前是做IT的，我们不相信一个神一样的领导人，能设计一个神一样的战略目标，整个团队由上向下分解一个月或者三个月，最后能在市场上获胜。我们相信的是，赋予前线团队足够大的权力，让他们不停的行动，在行动的过程当中学到东西，然后才能赢。这是我们的新方法。

那么，做消者洞察能不能迭代？其实也是可以的。迭代这个方法论，并不限于某些特定的技术或者某些特定的产品，只要你把中间的元素换一换，就能转起来——关键是让大家行动起来。

有一个管理大师说，失败不是团队的耻辱，而是功勋累累的勋章，如果你下面有团队的领导，不停的行动、不停的失败，你其实不应该批评他，而是要鼓励他，因为这是迭代。

还有一个迷思也是我们经常会遇到的。

拿到一笔钱、招一堆人，最后管不过来了说要加强所谓的组织中层建设，开始找团队领导、分职能、搞leader，搞完leader后，leader之间开始互相扯皮，这是你们在组织过程当中经常会发生的事——根据职能来建设团队，这是一个典型的市场部经常会做的架构。有一段时间，有人说中层全开了都可以，我其实是认同的，因为他们做的事情全是协作成本的扯皮。

美国商业战场上有很多赢的人，有一件很有意思的事情是，从西点军校出来的人在商业战场上表现都不错，因为他们的组织跟我们通常以为的分职能、搞leader、做优先级的方式不一样，他们团队是以战略目标来分的，组成这个团队的目的是为了完成某项任务。

我们要定一个清晰的高价值任务，根据任务的需要建立团队，管你是什么职能，全给我进来。我们要充分的授权，可以让他们在前线敏捷反应，最后团队之间是松散耦合的。这是我们能赢的另外一个机会。

中国90%的公司内部是按照职能来分的，我们可以建立一个特种部队，完成我们的战略使命。当然，大的、基本的管理可以按照职能分，但你的战略目标一定要建立特种部队，可能会有资源的浪费——但只要你能在市场上赢，所有的浪费都不是浪费。