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“设计管理”新晋基层管理如何管理团队?
咏舍  36氪  2020-1-16 8:17:00 领导力  编辑:丹尼尔20   图片来源:网络
基层管理对于上级是执行者,完成上级的目标和业绩,对于普通设计师是管理者。在设计部门内主要是上传下达,传达领导目标和方向,执行结果,其实还是执行为主。

周末有个朋友跟我说他最近有些工作的困惑(下面称为z)。他是一线互联网公司n 部门设计骨干,半年前从n部门换到了m部门,换的原因是因为n部门向上发展空间有限,现在他在m部门承担了小组负责人的角色。

最近到了年底,他领导找他谈话表达对他略有不满,但是还是寄予了一些期望。领导希望他更多承担设计团队管理角色,做一些成果出来。他觉得自己是从别地部门空降,比这个团队的人都要来的晚,希望能从设计专业上先得到大家的认可。当他融入这个设计团队后,他发现自己专业上并没有发挥出来太多优势,团队中的90后都很优秀。

现在他在工作中做的还是日常需求的执行工作,管理上就是负责组织下周会、周报、分配下日常设计需求、协调下设计时间等问题。

他最近感到有些迷茫,一方面是如何从设计专业上得到大家认可,另一方面是如何让这个设计团队更有凝聚力,做出有成绩的事?最后他不知道先从哪方面下手?

听完这些,我很感同身受,因为这些问题我都遭遇过。我很能理解他所遇到的困难,其实大概有三方面:

一方面来自他自身定位。另一方面来自领导,管理授权有限。最后一方面来自团队中的成员,没有和他凝聚在一起。

综合以上三方面我提炼出来他要解决的就是这3个问题:

  • 1、如何找准自己定位?

  • 2、如何向上管理,了解领导和部门的目标?

  • 3、如何得到团队中人的认可,提升设计团队积极性和凝聚力?

这3个问题目前看起来每一个都是独立的问题,但其实都相互牵扯,这也是导致他迷茫困惑的原因,理不清自己先做什么。沟通中z一直在说想先得到大家认可,事实上却忽略了问题的本质:自己角色转换、上级信任、团队中设计师认同。

01、角色转换——认清自己定位

z初任基层设计管理对自己定位没有整理清晰:从“执行”角色转换到团队管理带人的角色,同时也缺乏对基层管理职位的认知。

基层管理对于上级是执行者,完成上级的目标和业绩,对于普通设计师是管理者。在设计部门内主要是上传下达,传达领导目标和方向,执行结果,其实还是执行为主。但是,Z初任职基层管理层,并未做出观念的转变,还在沿着旧的工作理念和方式继续完成任务。既然做了管理,那就首先自己要有一些大局观意识,在管理中特别忌讳管理者把自己还摆在过去设计执行的角色中。

新官上任如何做出角色转变呢,首先需要做这两件事:

第一件事,跳出原来的工作方式,站在全局角度了解当前部门设计流程、业务和核心工作是什么?熟悉每个工作程序,梳理工作中遇到的所有问题,一一列出,并找出当下最影响工作效率的一两点,短时间拿出解决方案,迅速打开管理工作局面。

第二件事,了解和熟悉团队中每个设计师、设计能力如何?擅长什么方面?性格特点是什么、入职多久等。了解团队每个人实际也是为未来完成工作目标打下基础,更好的分配工作,把合适的人安排在合适的位置。

02、向上管理出业绩、向下管理得人心

一般来说,设计团队中的新晋基层管理者就两种情况:空降、内部提拨。这两种管理者在初任时期都会遇到不同管理问题:内部提拨者会遇到曾经平级的竞争者不服,甚至拉拢旧同事一起排挤新晋管理者,让工作难以施展。空降管理者会遇到对上级管理和下属管理两头管理问题,比如上不授权,下不服从分配。

Z原是n部门专业骨干,属于公司内部提升到m部门,对于m部门的同事他是空降领导,他遇到的是两头难问题。

向上管理出业绩

虽然领导给他定位为小组负责人的角色,但实际并无管理权力。什么叫管理权力,能决定团队成员的去留、工资、绩效考核等。没有管理职能赋予的管理角色是很难在新上任的团队中施展。在这种情形下,我更建议多和上级沟通,建立信任,寻找他的上级帮助,来制定相关的管理规则、设定短线目标、并产出相关成果,卸下上级的观望之心,给予他更多管理权限,进一步推动后续工作。

向下管理得人心

向下管理得人心,简单的说其实就是得到团队成员的信任、建立合作关系、充分沟通、发挥团队中设计师的优势,给予更大发挥空间得到成长。

新晋管理者了解团队成员快速上手方法:一对一沟通。

事先设定好沟通的几个要点,按照一定顺序来约团队中的人,了解目前的工作方式、他们遇到的问题。并了解出哪些人是团队中关键意见领袖,在谈话的过程中,对团队中的人提问关于设计流程、业务等的一套问题。这样就可以对获得的信息进行比较,把获取的信息并排摆在一起,分析其中关联。

其次,把团队中人进行画图分类,做到有的放矢逐个击破。

设定x轴为工作中积极性,y轴为工作中的能力。第一象限积极性高、能力好,这样的人是团队中有效的成员,第二象限是积极性不高,能力还不错,对新晋管理有的会表现出自持傲才,不友好反应。第三象限是能力不行,积极性也不行。第四象限是积极性高,能力不太好。新晋管理后把自己团队内的人按照这些方法进行分类。需要做的是给予第一象限的人更大空间,第二、四象限的人转化到第一象限。

有人的地方就有江湖,向下管理中面临较复杂的问题是人的管理。一万个人有一万种管理方式,有借上级权的、有画圈子的、有晓之以理动之以情的等等……但万变不离其宗,归根到底就是拉拢人心。

对于z这样的骨干初任基层管理,在管理上并无太多经验,也无更多管理授权,需要一方面从感情上拉拢团队的人得到大家信任认可,另一方面需要从上级那获得方向与目标,开展工作获得短期成果,拿工作业绩得到团队人的认可。

03、如何提升设计团队积极性?

什么样的团队是一个好的团队呢?

团队具有很强凝聚力,目标一致、每个人都有较高积极性投入工作,发挥各自优势和潜力,对工作成果有责任心,有担当,在这样的团队中才会干出出色成绩。

z初任基层管理,如何让团队凝聚起来呢?首先需要设定上下一致的目标,把每个人安排在合适的岗位上。把上级目标转化为全体人员行动的能力,确保每一个人都朝公司希望的方向努力的过程。这个过程包括:把目标转化为具体的事和任务,把任务转化为每个人的职责,把每个人职责转化为行为,把行为转化为结果。

在去年年底,我在设计团队提出的okr,其实都是基于公司Q4的大目标拆解出来的,比如Q4公司要完成年底业绩冲刺,其中有一块是针对减少成本的目标。我们公司是互金公司,用户每一笔钱的转出都需要向银行支付一笔手续费,一个月下来公司内部承担这笔费用成百上千w。在这个大目标下,设计团队有着一致方向,大家都积极思考更佳方案,通过提现页面的设计体验优化的方案解决这个问题。

后续

周末在与z沟通完后,他很认同我提炼出他遇到的几个问题,他说我帮他整理清楚了他自己的管理思路。让我惊讶的是他特别聪明,思考了一晚上后规划了年后团队需要做的目标和成果,并打算带着这份规划和他上级沟通。


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