一次，和山东一家企业的信息主管交流，他和我谈起他们企业的这样一段经历，他们曾经邀请一家管理咨询公司提供“IT规划”服务，管理咨询公司“进场—调研—制作报告—高层汇报”之后，就结束了现场的工作，“IT规划”的咨询告一段落。

    过了一段时间之后，企业信息部门偶然想查阅一下当时的IT规划报告，却发现无论如何找不到那个报告文件了，只好专门和那家咨询公司联系，请他们把文件再MAIL过来一次。

    有点“业内笑谈”的意思。但我理解，这位信息主管谈这段逸事，不是仅仅自嘲自己企业的文档管理很不严谨，背后，应该有他更多的无奈。我问他，当时这份IT规划的咨询报告进行了高层汇报，那么，高层领导中有多少人理解IT规划报告的主要内容、并进一步推动落实了呢？他的回答是，哪里能走到落实，在听取汇报之前甚至包括之后，能把报告差不多看上一遍的领导，都是屈指可数的。

IT规划的意义

   结合这件事情，我们提出一个问题：IT规划，究竟是谁的规划？IT规划，是否就是意味着向咨询公司购买一份建议报告？

    答案应该是否定的，我们说：IT规划是企业的内生需求，IT规划是企业的常规工作。

    第一句话，IT规划是企业的内生需求，也就是说，IT规划不应该是一种外力加给的，只有当企业自身深刻认识到IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果，并继而从内在生发出对信息化建设进行统筹规划的需求的时候，那么，IT规划才可能成功，IT规划所涉及的信息化建设的目标、范围、进度、里程碑等等内容，才会不再如上面例子中的只存在于咨询顾问的报告上、只是在高层汇报时昙花一现，而是真正进入到相关领导的头脑思考中，真正成为一个要被执行的“规划”，真正去指导信息化建设工作的开展。至于IT规划的缺失所带来的一系列问题和后果，资源中心里已经有了不少文章探讨这个主题，本文不再详细展开。

    关于第二句话，值得深入探讨一下。我们知道，“计划”是一项基本管理职能，企业里有采购计划、销售计划，围绕“计划”这一管理职能可以开展各项管理工作，这已经为人所熟知。“规划”也是“计划”的一种，只不过是一种站在更高层次、更加宏观的管理职能，那么，在我们企业的信息化部门或者战略规划部门，是否在部门职责定义中已经明确了这项职能：“IT规划”呢？

    也许有规定，但未必真正开展。

    企业里熟悉可能是财务预算管理的常规工作，比如，每年10月份，各部门草拟来年预算，财务部门综合汇总以后，返还各部门修订（实务中这里有个讨价还价的反复），反馈上来以后，再次汇总报企业决策层批准，一月份批复、开始执行，来年的财务管理各项工作受到预算的制约，可以每月比较预算和实际发生的差异，年底总结一年的预算执行情况，开展一个新的循环。

    而IT规划也应该作为信息化管理工作的基本职能，写在相应负责部门（具体可能是战略规划部门、IT部门，有的企业建立了专门的IT规划部门）的部门职责当中，成为企业的常规工作。比如，我们把这个负责部门称为A部门，那么，在一个规划周期的起点，A部门征求其他相关各部门意见，草拟规划，与其他部门交流、征求反馈意见（实务中这里有个“管理语言”与“IT语言”在这里不断碰撞、沟通的过程），根据意见修订以后，汇总报企业决策层批准，批复后在企业内广泛宣传，推动达成企业各方面对信息化建设的共识，这个规划周期内的信息化建设工作受到规划的指导和制约，规划周期的中间可以以一定频率对规划进行必要的、适当的修订调整，到了规划周期的末尾，总结规划的执行情况，开展一个新的循环。

    咨询公司在这其中又发挥什么样的作用呢？可以和A部门一起启动并开展IT规划工作，帮助A部门自己建立起IT规划的能力，推动企业这个循环的形成，在每个规划周期和中间修订点，为企业自己制定的IT规划出具专业参谋意见，而不是：越殂代疱、代替企业做出每一次的规划。

    那么，一个规划周期的长短是多少呢？由于企业的IT规划应该服从于企业总体战略规划，为企业总体战略规划服务，所以，如果企业的战略规划周期为5年，如国内不少企业开展的“十五规划”，IT规划的规划周期就以短于5年为宜。同时，一个比较复杂的IT项目建设往往要跨年度，而IT规划中可能包含多个IT项目，所以，IT规划的规划周期就以不短于2年为宜。结合到企业所在行业的具体特质，有的行业信息化应用日新月异，有的行业信息化建设速度比较缓慢，我们说，企业的IT规划周期因具体企业的不同而不同，一般以2～4年为宜，中间可以每年进行适当的修订调整（ROLLING）。

    还可以深入下去，哪些企业更应该把IT规划作为一项常规工作来开展呢？就像预算管理的循环一样，企业在最初期的阶段，钱少人少管理简单，没有预算管理循环也没有太大的问题，而当企业发展到一定规模，再没有预算管理循环、没有一个好的预算管理循环，则一定会给企业发展带来阻碍。所以，我们提出的问题是，哪些企业更应该把IT规划作为分内事呢？

关注三个特征

    具体到这个问题的回答，可以从IT规划成熟度模型进行分析，细致分析不同成熟度的划分、在不同的成熟度层次信息化各项工作的比重等，还可以从CIO的职责结构进行分析，细致探讨不同行业、不同企业发展阶段的CIO的工作分配比例以及IT规划在其中的比重。

    本文概括地来回答这个问题，如果一个企业符合以下三个特征，那么我们认为，该企业有较高的必要性，建立IT规划常规工作循环：

    第一，企业战略规划循环已经基本建立，信息化对推动企业战略实现、业务发展的作用已经得到企业领导班子的基本认同；

    第二，企业有信息化建设的专门部门和专门队伍；

    第三，企业已经建立了一些基础平台和局部应用，开始准备在跨部门应用上进行投资，并希望从该投资中获得收益。

    这三个特征分别从“战略”、“组织”、“技术”的角度切入，我们可以具体说明一下。

    第一个特征，战略的角度。IT规划说到底是要解决一个IT战略指引的问题，而IT战略又和企业战略、业务战略密切相关，企业战略的指向给出了IT战略的朝向，所以，一个基本建立了企业战略规划循环的企业，企业战略比较明晰，企业领导班子有一定的战略规划和推动执行能力，这就为IT战略的明晰并落实执行提供了基础条件。这里有一点提示大家注意，IT战略作为子战略，更多的不是企业战略中的“一块”而是“一层”，也就是说，IT战略不能和营销战略、渠道战略等割裂独立开来，而是和这些子战略有机融合，是这些子战略得以实现的重要支撑层面。

    第二个特征，组织的角度。企业信息化建设需要有专门部门和队伍，而不是零散地、靠某个个人在开展，这样，就为企业自主IT规划能力的形成提供了组织保证。

    第三个特征，技术的角度。企业IT建设还处于本地化应用、局部业务范围应用的时候，IT规划的作用还没有完全凸现，企业自身也处于“在游泳中学游泳”的阶段，而企业IT建设到了全局业务应用的时候，IT规划的作用就凸现出来，IT规划的缺失将引发一系列问题，如管理与IT的脱节、信息孤岛、集成泥潭等。

    我们再从IT规划所包含的内容来看，也很好的呼应了这三个特征。一个好的IT规划，应该战略上有感召力，和企业战略规划有效结合；一个好的IT规划，应该组织上有可操作性，对IT治理结构的建立完善、IT组织资源的更有效配置做出安排，明确该规划周期内各项重点工作，明确计划要求和里程碑，制定投资预算，从而落实资源保障，使得该规划工作内提出的工作目标有可行性；一个好的IT规划，应该和业务息息相关，对企业业务发展给出有利支撑，IT规划的内容包括了对关键业务的关键作用点分析等。

    所以，企业应该建立正确的认识，IT规划是企业的分内事，企业当满足上述“战略、组织、技术”的三项特征的时候，应该考虑是否把IT规划作为常规工作循环开始建立，从而把企业的信息化建设推进到一个更高的“战略、组织、技术”层次和水平。